团队成员“不配合”，怎么带好项目？

早上好，我是老原。

对于关注我很久的粉丝朋友来说，“团队”这个关键词一直在出现。

之前写的关于团队管理方法内容比较广，很多朋友希望老原能针对某些实际情况来分享分享。

项目经理最重要的工作就是带团队，拿结果。

那问题就来了：没人听你的， 项目推进不下去，怎么办？

别着急，今天老原就是来给你解决这个问题的。

1、这些难搞的团队成员，你遇到过吗？

2、真实案例分享

我这有一份世界级领先的全球管理咨询公司的工作秘笈，《IBM内训材料：麦肯锡工作秘诀》，需要的粉丝朋友可以私信我领取。

一、你遇到过哪些难搞的人？

“有人的地方，就有江湖“。

越是丰富的团队，管理起来越复杂。很多企业做项目化的目的就是为了使目标更快、更好的完成。

但实际工作上，团队内部不配合，老是遇上不使劲的人也是常态。

这不，根据这些年我自己以及大家的一些经历，我总结整理了这7种常见的“不听话”员工，看看你自己有没有遇到过。

01 “这又不是我的事”

这种情况，往往是在项目启动初期，就没有明确角色职责边界。

大家凭着以往的经验来界定自己在团队中的角色职责范围，自然就不乐意处理或者直接不处理处于角色职责边界的工作内容。

为了避免这个情况，在启动会上就应该明确组织范围并公示，最重要的是在团队内部达成共识。

02 “我不知道要这么做”

听到这个，是不是血压一下就升起来了。

之所以会有这种情况，归根究底还是因为团队成员不清楚其所负责工作的上下游节点安排，导致不知道如何配合上游，或者不知道下一步该如何推进工作。

这个情况完全可以在项目启动阶段时规避。

就明确各个环节负责人，必要输出、注意事项和上下游配合人员，比如项目开发测试流程、资源申请流程、风险问题上升路径等。

03 “现在没有时间”

这也是出现频率极高的问题之一，分两种情况去分析：

一是项目资源复用，一个人负责多件事，认为你这不只是在帮忙；

二是任务优先级不明显，凭感觉做事。

怎么解决？

第一种情况，提前和相关负责人或者该成员沟通，明确资源锁定情况及项目任务；

第二种情况，项目经理应该做好沟通管理，细化WBS，明确各个项目的任务优先级，确保项目成员清楚了解项目计划及工作项优先级。

04 “我正在配合你”

在协同中也不难发现，有些团队成员在推进过程中发现有衍生任务或者依赖任务，觉得不是自己负责的工作就没有推进。

说白了就是任务范围不明确或者描述得太宽泛了，存在有些团队成员在做本不应该其负责的事。

想解决也很简单。

要求项目经理能熟练掌握使用WBS分解，最好是按照层级拆分，避免出现遗漏、全面覆盖不能重叠，单个任务工作包以不超过3人天为宜。

05 “这个事做不了”

项目经理听到这话，一定要冷静冷静，再冷静……

分析一下这句话背后的原因是什么，这就涉及到能力问题2个情况：

1、能力在线，问题在于遇到了非自身可以解决的问题。

2、能力不足，那……确实无法胜任。

如果是第一种情况，那项目经理应该明确风险问题上升矩阵，为成员提供有效的问题反馈路径。

如果是能力不足，项目经理可以先通过组织培训或学习，如果培训学习后依然不能符合要求，是时候选择具备对应能力进行资源置换了。

06 “我的方法比你好”

PM：“那你来说说你的想法！”、“you can you up”

在日常工作中，也有部分团队成员会基于以往经验或自身能力，认为项目经理制定的工作流程或问题解决方法专业度不够，不利于项目推进，因而不乐意配合。

这时候，最好的处理方法就是用实力和方案说话

还有就是出于自身利益情况，认为你制定的工作流程或方法是在损害其合理权益而不肯配合。

说白了就是信任度不够，一定要沟通，在不影响项目目标达成以及确保项目价值的情况下，鼓励其短期牺牲并尝试为其争取后续奖励。

07 “没有意义不想干”

这种问题，往往是因为团队成员认为所做的事情没有意义，或者没有得到应有的回报，不愿意积极投入。

怎么解决？

1、项目成员不知道项目的价值或者是对价值模糊不清，因此项目经理需尽可能的将项目价值进行量化

2、认为自身没有得到恰当的回报的情况，项目经理则要反思是否以往的激励有不到位或不平衡的情况，及时予以纠正。

当然，如果各种方法都试过了还是没用，那你应该考虑换人了，当断则断。

问题和对策都准备好了，但感觉还差点啥，就像好像拿了答案，但是不知道怎么得出这个答案。

这个解题步骤也是必须给你们的——

第一步、界定问题——5WHY分析法。

第二步、针对分析出的原因给出可能的解决方案（参考前面6点）

第三步、制定行动方案

第四步、总结复盘

接下来，举个简单的例子实操一下。来自一位学员的真实困扰。

二、实战分享

直接拿一个学员的遇到的案例来分享：

如果你遇到这个情况，会怎么处理？

让然，抛开情绪问题不谈，我们还是要去分析问题，解决问题才行。

01 会界定问题，那问题也就解决一大半了。

阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。”

其实在很多时候，我们把问题界定清楚了，解决方案也就呼之欲出。

就拿这个学员的事为例，很多问题的表面原因显而易见，但本质的问题，往往需要深度挖掘。

之前推荐过的很多次的5WHY分析法，这不就派上用场了。

对一个问题点连续用5个“为什么”来问，找到根本原因。问的个数倒是可以随机，没有非要5个，根据不同情况来调整。

关键在于鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

学员表述出来的问题很简单，就是推不动另一个部门负责人小张，用5WHY分析法走一波看看就能知道本质问题是啥。

02 针对潜在原因给出可能解决方案

针对我们根据5why法分析出的一些潜在问题，来提出解决方案。

经过前两步的分析，你会发现，其实也不是没办法，切入点还是很多的。

通过这个方法，他看到的已经不仅是解决当下问题，更拓宽了他解决问题的能力。

解决方案有了，就该行动起来了。

03 制定行动方案

前面的2步是发散的过程，这一步，就是收获结果的时刻。经过考虑和讨论，小梁选定了当下最佳的行动方案：

1、与小张坦诚沟通，确认真实原因。并听小张的看法和意见，一起商量的出可执行的方案

2、优化项目同步机制：当前是按周来同步的，优化为，周二、周四站会同步，周五周报同步

3、利用工具。使用工具提醒功能，在任务即将到期时，让工具提醒任务责任人。

04 总结反馈

这一套流程下来，一起记得做复盘，将经验彻底内化。

想带好团队，先得带好人，而带人带过程中，总会遇到一些“不听话”的员工或团队成员，搞定这个问题，团队问题也基本上解决了。

沟通，是管理的本质。

有问题，及时沟通，积极寻找解决办法并做好落实。

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我是老原，欢迎关注我的公众号【项目经理老原】，每天都会有项目管理案例干货分享。