项目经理是干出来的，不是教出来的

大家好，我是老原。

有不少新手项目经理，在通过了PMP认证考试，拿到PMP证书后，对之前无序的项目管理状态感觉有了一丝通透的感觉，对接受新项目更是信心满满。

然后就有不少没有项目管理经验，且刚刚考取PMP证书的小友，在接手实际项目时，发现理想和现实存在着很大的差距。

只学不干就会变成，明明是顶着3A光环的学霸，可在同事们眼里却变成了一个只会夸夸其谈，光说不练的假把式。

只干不学，一路磕磕碰碰可以积攒一些项目经验，也会因没有系统理论和证书背靠错失很多升职加薪的好机会。

实际上，小友反映的不单是他个人的问题，在后台也有很多项目经理在留言，理论型的管理手段和实际项目情况上产生了落差，到底是哪里除了问题？该怎么解决？PMP是不是没必要考？

一、学出来的PM VS 干出来的PM谁更牛

不学pmp也能把项目做成，就够了吗？

仅仅学习了PMP知识，就够了吗？

从课堂回到职场，学PMP之前：原本那些自认为干得不错的同事是真的牛；学PMP之后：现在看到他们那种种“不专业”的方式方法，都变得很难以理解。

项目需求都来自于高层拍拍脑袋，想到一出是一出。

可能下周就要上线，这周需求还无法确定，导致前期无事可做，后期无家可回等等各种状况百出。

终于有个项目落到我们的头上，却毫无组织过程资产可以借鉴，以至于不知如何下手。

在他们的眼里，我们可能就是个只会理论知识，仅仅拿了一个证书的“嘴强王者”而已。

在真正的PM眼里，我们是利用所学知识给出最专业的处理方法和管理手段。

学了PMP并在项目中加以运用，通过它让自己产生价值，正所谓知行合一才能得到真正的成长。

要知道，就算是“嘴强王者”也有成为“最强王者”的一天，毕竟能说又会做的人，才是最牛的。

二、总结了7个经验

01 真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两种极端。

一种过分强调项目经理的技术能力，另一种是过分强调项目经理的领导能力。

经验为王一直是职场的万能通行证，有一定的项目实施经验，对不同的项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，对所在行业的相关知识有扎实的基础……都是你的加分项。

但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌控项目。

其次，项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”。

同时，应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为项目实施做好环境的准备，在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

02 重视对项目组的管理，奖罚分明

在项目实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。

只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、项目而异。

一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时，要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。

在制度建设上，一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

03 计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：

一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。

二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。

三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制订计划。如果没有计划我们就失去了参照物。

之前我也专门除了一篇如何做项目计划的干货内容，大家可自行前往学习：

预测变化、适应变化、应对计划、跟上计划，才是我们项目经理要做的。

04 真正理解“一把手工程”

很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用得特别好。

比如，由总经理召开会议、成立项目小组等，但往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用了，使得“一把手工程”变成了撒手工程。

项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。

同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

05 不要吝惜在培训上花时间

培训是项目实施的一个重要环节，目前有的单位人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。

所以，在进行培训时，应该分层次、分阶段进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。

培训应贯穿项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。

06 原型测试，做好实施方案

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。

所以，在项目实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制订和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

07 合理降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是、明确地告诉用户那些是软件做不到的。

一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业很难在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。

当然，应该尽可能地使企业的行为符合有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味地降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。

我们所讲的合理降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。

在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户所有的需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了。

上述只是从不同的方面描述笔者对项目经理的理解，当然在项目实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

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