IT Project Management Personal Homework VI

目录：

一、教材练习题6

a. 双代号网络图

b. 网络图中所有路径及其长度

c. 项目的关键路径及长度

d. 完成该项目所需的最短时间

二、教材练习题7

将信息导入Project 2007

生成相应的甘特图&跟踪甘特图

 生成相应的网络图

三、看板在软件项目中的使用

了解看板

看板管理

关键要点

使用看板来制定计划及排列工作优先级

小结

---

 

一、教材练习题6

a. 双代号网络图

 

b. 网络图中所有路径及其长度

1. A - B - E - H - K        2+2+2+2+2 = 10
2. A - C - F - H - K        2+3+3+2+2 = 12
3. A - D - G - J - K        2+4+6+1+2 = 15
4. A - B - E - I - J - K    2+2+2+5+1+2 = 14
5. A - C - F - I - J - K    2+3+3+5+1+2 = 16

 

c. 项目的关键路径及长度

关键路径也即最长路径，从“b”的解答中可知关键路径为：A - C - F - I - J - K，其长度为16。

 

d. 完成该项目所需的最短时间

从上面的分析可知，完成该项目所需的最短时间可能是关键路径对应的工期——16天。

因为在完成关键路径的工作过程中可以并行地完成其他（子）任务，从而完成整个项目。

 

 

二、教材练习题7

• 将信息导入Project 2007

1. 任务名称：也即活动名称。
2. 工期：表示预计该任务完成所需要的时间。 
3. 开始时间：指该任务、活动着手进行，工期从此开始计算。
4. 完成时间：指该任务、活动结束的时间，工期至此结束。
5. 前置任务：表示在进行该项活动之前应该完成的活动，也即当前活动应该建立在前置任务完成的基础上开始、进行。

 

• 生成相应的甘特图&跟踪甘特图

 

甘特图的横轴是时间，纵轴是任务名，图中横条的左端点是该任务的开始时间，右端点是结束时间，横条长度即是对应任务的持续时间。任务a横条末发出一条箭头连线指向另一个任务b横条的开始，这表示任务a是任务b的前驱任务。

在追踪甘特图中，每个横条旁有百分比数字，表示该任务的完成度。关键路径（最长路径任务）用红色表示。

 

•  生成相应的网络图

项目网络图就是项目活动及其逻辑（依赖）关系的图解表示，是由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。 

三、看板在软件项目中的使用

• 了解看板

1. “看板Kanban”的概念源于丰田精益生产系统，轻量、灵活和简单的团队协作方法。
2. 看板协作是一种业界流行的轻量、灵活和简单的团队协作方法，它将项目的需求、缺陷和任务可视。
3. 让每个人一目了然地掌握每项工作的状态，团队通过拉动工作卡片更新工作进展，及时暴露风险和问题。
4. 看板协作是业界流行的轻量、灵活和简单的团队协作方法，没有工作项的Epic/Feature/Story层级划分，直接将需求、缺陷和任务可视化。
5. 看板协作适合任何行业、任何团队、任何角色高效协作。

 

• 看板管理

看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（Just in time， JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。

 

• 关键要点

1. 盲目实现复杂的看板很可能会导致长期失败。
2. 在熟练使用看板后，需要详细的工作流程图来优化流程。
3. 应该将最重要的流程步骤放到看板的列中。
4. 借助泳道将相似的活动分组，并根据优先级安排工作流程。
5. 使用每个泳道的不同列创建灵活的工作流有助于充分发挥工作流程的潜力。

 

• 使用看板来制定计划及排列工作优先级

看板方法中对项目管理产生重大影响的核心实践是制订更明晰的规则。使用了看板方法之后，项目管理就演变成了一种更好地促进和实施风险管理的活动。项目经理在整个项目交付周期中，负责制订各种规则。这样一来，项目经理的角色，就不仅仅是简单的项目管理者了。通常，项目经理会做好多事情，例如：收集并汇报项目进展、组织会议、制订计划、发布管理与变更管理等。另外或许还有一些更细致的工作，诸如：进行任务分配，或者更为直接的命令和控制方法，以达到完成工作的目标。这样的项目经理，实际是专注于“管人”的，只是在苦苦寻找与特定任务技能相匹配的人。我认为，拥有这种职能的项目经理，其角色更像是“项目秘书”或者“项目协调人”。这不是一种创造高价值的项目管理实践。

好的项目管理实践应该是：有些活动能够辅以自动化手段，而且团队成员应该在一些约束条件（或者“规则”）下进行自组织管理。在军事组织中，这些约束条件，被称作“约定规则”。以我的经验来看，美国的军队比企业更懂得如何授权。

所以，我们不再孤立地去谈“制订计划”与“排列优先级”。我们更希望项目经理以区别于传统思维的角度去思考问题，同时也强调一些细微差别和更明晰的概念。

在看板方法中，我们探讨的是：调度 (scheduling)、排序(sequencing)、选择（selection）（即：3S）以及可选项、承诺、产能分配、风险管理与规避。我们使用预测来替代估算。预期是建立在概率报告基础上的，调度是基于对风险承受能力的评估，与之相对，经济损失是基于特定成果发生的概率。我们教给项目经理们如何建立规则来管理这些活动，如何去调整这些规则去管理项目的业务目标和业务风险。传统意义上的“制订计划”与“排列优先级”这些具体的工作，就会从项目制订的规则中分离出来。计划实际上只是规则所产生的一个附属成果。

 

——软件看板之父David Anderson

 

• 小结

主要优点：提高过程灵活性，专注于连续交付，减少过程浪费，改善交付流程并缩短过程时间。

主要缺点：过时的看板可能导致开发中出现问题，使板变得过于复杂。缺乏时间，若单纯使用看板，每个阶段都没有时间表。

项目开发过程中：

• 熟练使用看板后，需要详细的工作流程图来优化流程，从而缩短时间周期。
• 应该将最重要的流程步骤放到看板的列中。
• 借助泳道将相似的活动分组，并根据优先级安排工作流程。

看板方法中对项目管理产生重大影响的核心实践是制订更明晰的规则。使用了看板方法之后，项目管理就演变成了一种更好地促进和实施风险管理的活动。

在项目管理中使用看板方法能够改进产出物的质量，看板方法提高了项目的可预见性，并改进项目可接受的经济指标。整个项目进程更加透明。