企业数字化转型怎么干？

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企业数字化转型是什么？

企业数字化转型为什么？

企业数字化转型怎么干？

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企业数字化转型是什么？

先看一下案例，华为经历了多次战略转型，它是如何在危机中成长，涅槃重生？

1998年，当时的华为正处于快速增长期，从一个以技术为中心的产品战略转向了以客户为中心的产品战略，并且在不断转型过程中从产品又走向了解决方案。第一次战略的转型仅仅围绕“以客户为中心”的产品战略的变化。当时，对标海外的竞争对手，而竞争对手涉及七八个国家，同时对标这么多对手，又处于“知其然，不知其所以然”的状态，这就造成大量的开发浪费，使得产品上市时间慢，质量不能保证。为了生存，华为就引进了IPD体系，目的是来解决产品问题。产品方向到底是什么？是做正确的事重要，还是正确的做事重要？华为第一次的IPD变革试点失败了，因为找不着一个合格的产品经理，没有一个人真正为这个产品的成功负责。

2002年，华为的全球化战略启动了，这一年的华为内外交困，第一次出现了收入的负增长，因此不得不从国内走向了国际化，进而形成了华为的核心竞争力：大平台支撑的目的在于让呼唤炮火的响应速度更快，不要什么都到公司总部来响应。

2008年，任总曾讲：任何先进的技术，产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向，要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，这样我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。

2009年，任正非在销服体系大会上曾讲，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

2012年，华为董事会上曾明确，不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工，政府，供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。对企业来说，在面对生存还是发展的困境时，要认清大局，努力把握企业发展的主动权，不能被竞争对手、资本市场所控制。追求利润最大化，可能会带来短期利润的增长，但会损失我们追求市场领导地位的长期目标；追求市场领导地位，可能会带来短期利润的下滑。为此，我们要做的是在这二者之间做好权衡和取舍。

2013年，华为进行商业模式创新战略发布，从B2B走向B2C和B2B，价格竞争转为价值竞争，适应客户变化带来了运作模式变化。华为这一次转型持续的时间比较长，标志性事件是从商业大客户转到了终端客户。自从智能手机iPhone时代的到来，手机功能日渐齐全，更新迭代非常快，使得整个行业的价值链发生了翻转。华为敏锐关注终端的发展和随着业务的拓展，快速从以前的设备商转去做手机消费端了。

总结，华为如何定义数字化转型？

华为对数字化转型定义，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

企业数字化转型为什么？

数字化转型可以提升企业的核心竞争力，为企业创造长期价值，具体如下:

数字化转型是指企业借助AI技术，改变其实现目标的方式、方法和规律，增强企业自身的竞争力和创新能力，进而实现企业转型升级。

数字化转型可以提升企业的运营效率，减少人工和时间成本，优化客户服务与体验、提高企业的市场价值、增强企业的生存能力,提高企业的生产效率和资源利用率。数字化转型可以通过优化企业的客户服务和体验，提升企业与客户之间的互动和信任度，从而增加客户的满意度和忠诚度。

数字化转型可以提升企业的核心竞争力，是指对企业拥有的独特的、长期性的、强有力的资源和能力，使其能够在竞争激烈的市场中具有优势，并以此获得相对于竞争对手更好的市场地位、更高的利润和更多的客户。

企业数字化转型怎么干？

第一部分：聚焦战略，设计蓝图

数字化项目如何落地？如何赋能业务增长？离不开战略规划和蓝图设计。

美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”

数字化转型-框架设计

1. “1套过程管理”：规划，实施，迭代
2. “3个平台”:为数字化转型提供保障和支撑；底座，数字平台，变革团队（战略分解，项目管理，预算，治理和裁决，规划落地）
3. “4个场景”：供应链，交易，运营，办公OA

数字化转型-成熟度评估

1. 战略规划：愿景，战略路径，蓝图，资源投入
2. 业务重构：重构用户体验，作业模式，运营模式，产品和服务
3. 数字化能力：数据治理，资产化，AI场景化，数据底座，业务中台
4. 转型保障：组织和人才变革，数据安全，信创体系建设

数字化转型-实现路径

1. 以终为始，战略先行：聚焦业务战略，明确客户需求，审视现状和标杆差距，包括：战略制定，业务设计，华为BLM模型
2. 统一平台，设计蓝图：达成共识，力出一孔，营销，供应链，人事物的ERP系统
3. 价值驱动，落地项目：数据底座，业务中台，业务应用，AI中台，AI应用；

数字化转型-最佳产品实践

1. 业务架构
2. 技术架构
3. 连接架构：信息架构+应用架构

统一平台，设计蓝图

1. IT平台：
2. 数据资产管理
3. 产供销，人财物的业务系统
4. 面向市场创新，面向客户交易的两个业务流
5. 五类客户；
6. 数字化运营：业务数据同源，业务动态可视，算法支持决策

第二部分：平台AI化

企业数字化转型要经历三个阶段，分别是信息化、数字化和智能化阶段。

针对我司的一体两翼的业务战略，尝试规划数字化项目，战略和实施出发，到平台赋能业务增长。

战略规划：业务+组织

1. 销售线：构建客户地图，创建营销策略，落实营销政策。
2. 产品线：针对市场需求，抽象产品设计，供应链
3. 流程驱动：德鲁克说，企业的价值是为了实现客户价值，用高效，低成本，优质的产品和服务来满足客户价值。流程就是解决这个问题。华为实现了为客户创造价值的全过程包括三个主业务流程，分别是：IPD、LTC和ITR。
4. 组织战略：人多系统多，如何整合，提效？如何调动全球十几万员工的协同作战，是一个很大的难题。三是应用系统关联多，华为的应用包含了1 000多个应用以及全球多个数据中心，如何对其进行整合？

数据安全治理平台

1. 战略
2. 目标
3. 三大体系
4. 过程管理

企业一体化平台

1. 业务中台
2. 数据总台
3. 基础设施

网络安全体系规划

1. 技术
2. 管理
3. 运营
4. APDRO安全架构：智能，检测，防御，响应，运营

国产体系规划

1. 统一管理门户
2. 运营平台
3. 基础云平台
4. 基础容器云
5. 基础设施