项目管理师备考笔记：十大管理之整体管理

整体管理

启动

1.制定项目章程

编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批 准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

Input	tools&technology	Output
1.项目工作说明书（需求方写的文档） 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.引导技术	1.项目章程

1.项目章程是正式批准项目的文件。由于项目 章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资 源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之 前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部签发的，项 目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作 之间的联系。
项目章程的内容：
①项目目的或批准项目的原因 ②可测量的项目目标和相关的成功标准③项目的总体要求④概括性的项目描述
⑤项目的主要风险 ⑥总体里程碑进度计划 ⑦总体预算⑧项目审批要求 ⑨委派的项目经理及其职责和职权。
⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2.工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的 文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需 求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的 一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或 合同中的一部分。
工作说明书内容：①业务需求②产品范围说明书.③战略计划
3.事业环境因素：
①实施单位的企业文化和组织机构；②国家标准 或行业标准；③现有的设施和固定资产等；④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；⑤当时的市场状况；⑥项目干系人对风险的承受力；⑦行业数据库；⑧项目管理信息系统
（可能是工具，也可能是软件，总 之能帮助人们管理项目）。
【注意和组织过程资产的区分，也叫企业环境因素，是项目经理不可控的，不可裁剪的。一般来源于组织外部】
4.组织过程资产：
1）过程和程序：①组织的标准过程；②标准指导 方针、模板、工作指南；③用于满足项目特定需要 的标准过程的修正指南；④组织的沟通要求，汇报 制度；⑤项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序； ⑦问题和缺陷管理程序；⑧变更控制程序；⑨风险 控制程序；⑩批准与发布工作授权程序；
2）组织的全部知识：①项目档案；②过程测量数 据库；③经验学习系统；④问题和缺陷管理数据库； ⑤配置管理知识库；⑥财务数据库。
【我们需要经常更新组织过程资产，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于内部】
5.财务方面三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。—计算
（1）净现值分析-越大越好
（2）投资收益率分析：ROI是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
（3）投资回收期分析-越短越好
6.项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开，召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要 利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。（了解）
7.项目目标具有如下特性：①项目的目标有不同的优先 级②项目目标具有层次性
注意和项目特点的区别 ；一般来说，目标必须要量化，是可度量的。
8.引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

规划

2.制定项目管理计划

定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。|

Input	tools&technology	Output
1.项目章程 2.其他过程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.引导技术	1.项目管理计划（项目管理计划、变更管理计划、配置管理计划）

1.项目管理计划一般包括项目范围 管理计划、进度管理计划、成本管理 计划、质量管理计划、过程改进计划、 人员配备管理计划、沟通管理计划、 风险管理计划、采购管理计划等分计 划（9大领域各一个，再加上需求和过程改进计划）。 项目管理计划详略均可，可由一 个或多个部分计划，以及其他事项组 成。每一个分计划和其他组成部分的 详细程度都要满足具体项目的需要。 其他组成部分可以包括这些内容：里 程碑清单、资源日历、进度基准、成 本基准、质量基准、风险登记册等。
项目管理计划的内容包括：
①项目管理团队选择的各个项目管理过程。
②每一选定过程的实施水平。
③对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
④在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之 间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
⑤为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
⑥监控变更的方式、方法。 ⑦实施配置管理的方式、方法。
⑧使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
⑨项目干系人之间的沟通需要与技术。
⑩选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
⑪高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
助记:选择过程及实施水平;使用的TT及选定方法;实现目标的方法;变 更和配置方法;测量基础及沟通需要;选定的生命期及阶段;未决问题
在项目工作中，实际上需要2种计划：关于技术工作的计划和管理工作的计划。
制定计划通常存在的问题：【案例分析】
1）项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。
2）项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
3）制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间。
4）项目计划缺少评审和审批环节。
5）没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施口
6）项目发生变更时没有及时更新项目计划。
7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。
2.项目文件中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文件。除极少数非文件类的成果以及属于项目管理计划的内容以外，都是项目文件的组成部分。|

执行

3.指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准 变更的过程。
①纠正措施（是针对实际已经出现的偏差）；
②预防措施（针对将来可能出现的偏差）；
③缺陷补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）。|

Input	tools&technology	Output
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.项目管理信息系统（PMIS） 3.会议	1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新

1.会议通常可分为三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。
2.项目绩效
对 人：
团队绩效评价—注重团队：【建设团队的输出】评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改 进；团队能力的改进；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强
项目绩效评估—注重个人：【管理团队的工具】进行绩效评估的目的包括：澄清角色与职责， 向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。
对 事：
工作绩效数据：【执行的输出】工作绩效数据是执行过程中收集到的原始观察结果 和数值，如：已完成的工作、关键绩效指标等。
工作绩效信息：【各控制过程输出】从各个控制过程收集并进行整合分析而得到的 绩效数据，如：可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算。
工作绩效报告：【监控的输出】为了制定决策或行动而汇编工作绩效信息所形成的文件。如：状态报告、备忘录等

监控

4.监控项目工作

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（贯穿全过程）|

Input	tools&technology	Output
1.项目管理计划 2.进度预测（控制进度的输出） 3.成本预测（控制成本的输出） 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议	1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新

1.分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、 模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理;差异分析。
2.变更可包括（但不限于）：
1）纠正措施——纠偏差，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；
2）预防措施——防风险，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；
3）缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
注：1）、2）不会改变项目管理计划或基准，用来维护基准
更新——通常改基准，会改变项目管理计划或基准
3.项目管理信息系统|

5.实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件 和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目 很少会准确地按照项目管理 计划进行，因而变更控制必不可少。许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。变更请求由项目经理审查、评价，CCB批准或否决。
整体变更控制过程包括下列变更管理活动：
①确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
②对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。
③审查和批准请求的变更。
④控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
⑤仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。
⑥审查与批准所有的纠正与预防措施建议。
⑦根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。
⑧将请求的变更的全部影响记录在案。
⑨确认缺陷补救。
⑩根据质量报告并按照标准控制项目质量。
配置管理活动有：①配置识别②配置状态记录③配置核实与审计

Input	tools&technology	Output
1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具	1.批准的变更请求 2.变更日志 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新

收尾

6.结束项目或阶段

完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，总结经验教训，正式结束项目 工作，为开展新工作而释放组织资源。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完 成，确保项目目标已经实现。如果项目在完工前就提前终止， 结束项目或阶段过程还需要制订程序，来调查和记录提前终止 的原因。为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。|

Input	tools&technology	Output
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果（确认范围的输出） 3.组织过程资产	1.专家判断 2.分析技术 3.会议	1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产更新

补充：收尾管理
先合同收尾，再项目收尾


1.项目验收
项目收尾管理工作包括：①项目验收工作；②项目总结工作；③系统维护工作；④项目后评价工作。
项目验收工作需要完成正式的验收报告，对于系统集成项目，一般需要执行正式的验收测试工作。
系统集成项目在验收阶段包括：①验收测试；②系统试运行；③系统文档验收；④项目终验。
对于系统集成项目，文档应该包括如下部分：①系统集成项目介绍。②系统集成项目最终报告。③信息系统说明手册。④信息系统维护手册。⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。
通常情况， 大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对于一般项目而言，可以将系统测试和最终验收合并进行，但需要对最终验收的过程加以确认。
2.项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关 干系人是否按规定履行了所有职责。
项目总结的意义：①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；②了解出现问题并进行改进措施总结；③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
项目总结会的准备工作 ：
（1）收集整理项目过程文档和经验教训—这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作。
（2）经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿—项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优 点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现。
项目总结讨论的内容：①项目绩效；②技术绩效；③成本绩效；④进度计划绩效；⑤项目的沟通；⑥识别问题和解决问题；⑦意见和建议。
3.系统维护
软件项目的后续工作：①软件bug的修改；②软件升级；③后续技术支持。
系统集成项目的后续工作：①信息系统日常维护工作；②硬件产品更新；③满足信息系统的新需求。
4.项目后评价
信息系统后评价工作主要内容：①目标评价；②过程评价；③效益评价；④可持续性评价

变更管理

**概念：**项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目 的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，作业过程 与预先的发生变化是必然的。由于项目很少会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。 **变更的常见原因：**①产品范围（成果）定义的过失或者疏忽②项目范围（工作）定义的过失或者疏忽 ③增值变更④应对风险的紧急计划或回避计划⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整⑥外部 事件。

变更的分类：

根据变更性质分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制
根据变更迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行
其他:按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更等;
按变更来源可分为内部变更和外部变更等。

项目变更管理原则：是项目基准化、变更管理过程规范化。包括：
①基准管理。基准是变更的依据。在项目实施过程中， 基准计划确定并经过评审后（通常用户应参与部分评审工 作），建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。
②变更控制流程化。建立或选用符合项目需要的变更管 理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。
③明确组织分工。至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
④评估变更的可能影响。变更的来源是多样的，既需要 完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更。
⑤妥善保存变更产生的相关文档。妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、 准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。

完整变更流程， 用于:选择题中判断变更处 理流程的正确顺序及答案; 案例题里找变更过程中存在的问题的思考角度。

变更管理组织机构：
项目控制委员会或配置控制委员会（CCB，change control board）,或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案 。
项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常 由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技 术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。

变更的工作程序：
1.提出与接受变更申请。 变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。
2.对变更的初审。 变更初审的目的如下： ①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。 ②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准 备充分。③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识
3.变更方案论证。 变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否 可行实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。
4.项目管理委员会审查。 审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。
5.发出变更通知并组织实施
6.变更实施的监控。 变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度 里程碑等，可以通过监理单位完成。
7.变更效果的评估。 可以从以下几个方面进行评估： ①首要的评估依据，是项目的基准。 ②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。
8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道