【信息系统项目管理师】十大管理——1、整合管理

十大管理——1、整合管理

项目背景

项目概况

2021年6月，我有幸作为项目经理主持了“某省广电网络工程资源管理系统”项目的建设工作，该项目中标金额为888万元，建设工期为5年，该项目是该省广电网络公司的重点项目。

该项目整合并条理化广电运营商分散的网络资源信息，形成全专业、大集中的企业核心资源库。在网络资源数据准确性、一致性和完整性保证的基础上，支撑服务的快速开通，增强对市场营销的支撑，建立客户与资源之间的关联，同时有效支撑网络优化、服务保障、资产管理、工程建设和规划统计。实现广电资源数据的集中管理，对工程，管线资源GIS信息，物料资产信息，标准地址，集团宽带客户，家庭有线电视用户等资源信息的集中管理与维护。

技术背景

平台采用B/S架构，使用SpringBoot+Vue搭建前后台技术架构，使用kafka消息服务，redis缓存服务，并结合ArcGISServer进行GIS地理数据信息的维护与管理。服务器采用10台华为服务器，搭载CentOS7.9操作系统，数据库 采用了Oracle19c，rac集群部署。应用使用微服务架构，多节点部署，保证系统的可扩展性同时也保障了系统的可靠性。这是一个复杂程度较高，涉及面较广，实施周期较长的一个综合性项目。根据项目的特点，组建了项目型团队，项目需要的人力资源约为18人左右，其中需求分析小组3人，开发小组10人，测试小组2人，实施与维护小组3人。该项目覆盖业务范围广、开发难度大、精度要求高。为了保证系统能够如期上线，我作为项目经理，投入了大量的精力进行了严格的管理工作。

过渡段

作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、需求构成复杂、项目干系人众多。工程资源管理系统面对的用户是全省十多个地市的一线施工维护人员及技术工程部，财务部，市场部等众多部门。如果不做好项目的整体规划和管理，不做好项目的全局性铜陵工作，项目的成功将如无本之木，无从谈起。下面结合本人对工程资源管理系统的项目管理实践，分别从制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、整体变更控制等封面对项目整合管理过程加以简要论述。

1、制定项目章程

制定项目章程是发起人或管理层编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件的过程。项目发起人李主任发布了项目章程，工程资源管理系统开发项目正式启动，我被任命为项目经理，授权我可以调配与项目相关的资源。

2、制定项目管理计划

项目整体管理计划是项目的总计划，汇总了各大管理领域的管理指导计划与范围、进度、成本等方面的项目基线。是其他各子计划制定的依据和基础，同时还定义了各管理子过程所使用工具的具体应用方法，从整体上指导项目工作的有序进行。在本项目中我以项目章程、以及其他各管理领域规划出的分项管理计划为依据，采用全员参与、渐进明细的原则，带领项目团队使用滚动式规划，我们首先制定了初步的总计划，然后以此制定了范围成本进度质量等详细分计划，最后对各分计划汇总整合形成了整体管理计划。由于公司在运营商O域深耕多年，积累了相当的经验，我们对项目成功有足够的信心。但由于系统用户分布在全省各市县，项目干系人多而分布广、需求复杂，在项目管理计划中着重对整体监控、变更、沟通管理和配置管理进行了详细的规划。在计划通过评审后，项目便正式地进入到了执行阶段。

3、指导与管理项目工作

指导与管理项目工作就是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。在指导和管理项目工作的过程中，我重点关注了项目团队组建和建设工作。因为建设好项目团队，可以促进团队成员协作，增强人际技能，激发团队成员，提升整体项目绩效，从而实现项目目标。我按照项目组织结构将人员通过谈判、招募等手段将项目团队人员配齐，还邀请了公司的业务专家闫总作为骨干加入项目团队，一来可以有效改善技术人员对资源业务不熟悉的问题，帮助我们项目组成员熟悉相关业务知识。二来也能与甲方做深入沟通交流，使因沟通不畅导致的问题能够得到及时处理。在项目主要里程碑达成时，我组织了团队聚餐庆祝，利用周末休息时间我还组织大家一起参加户外活动，平时我会主动关心团队成员的思想动态以及在工作、生活中存在的实际困难并尽量协助解决。通过活动增加了我们团队成员之间的交流与沟通，提升团队成员之间的协作能力，让大家取得一致的目标，以“大雁团队”模式建设项目团队，取得了不错的成效。

4、管理项目知识

管理项目知识是利用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有组织知识创造和改进项目可交付成果，使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。在本项目中，我通过定期开展培训和分享会、鼓励团队成员利用金山文档团队文档模式记录分享知识，营造一种相互信任的氛围，鼓励团队成员分享知识和关注他人的知识。同时鼓励团队成员将非涉密技术信息经验分享到CSDN等技术平台，在记录经验的同时也能收获成就感。

5、监控项目工作

监控项目工作就是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或者预防措施控制项目的实施效果，它贯穿项目始终，连续的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。由于本项目系统功能点众多，为避免遗漏，我们制定了详细的质量检查单。对于发现的质量问题围绕人机料法环等几个因素利用鱼骨图法分析原因，及时采取措施进行纠偏。比如在项目中期审计中，发现CPI=0.9，SPI=1.05；通过专家判断和专项会议的讨论，发现成本超支是由于项目前期工作繁杂，公司向项目组增派了3名新员工到项目组帮忙，项目步入正规后也一直留在团队。知道原因后，我及时释放资源，减少人力成本。2个月后，成本和进度达到平衡，项目整体可控。

6、实施整体变更控制

实施整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，严格按照变更控制流程进行项目变更管理工作。每当有变更要求提出时，我都会严格按照变更流程去执行。比如客户提出想要增加一个资源CAD图纸导出功能模块，由于增加了项目范围，可能会对项目进度、成本、质量等方面会有影响，我们首先进行了详细的分析与评估，然后向公司领导、客户汇报具体的影响和风险点，要求按照变更控制流程进行，并要求延长两周的时间，最后经过CCB的评审和确认，我们按照变更的流程修订了范围说明书、WBS等基准文件并进行确认，从而确保了项目的范围在可控范围内开展。

7、结束项目或阶段

结束项目是完成所有项目管理过程组的所有活动，是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。主要工作包括合同收尾和管理收尾。在结束项目时，对照合同等项目文件我对所有可交付成果重新进行了审查，确保所有工作都已完成，项目目标均已实现，与甲方一起进行了项目验收评审，并协调财务部门结算款项，移交培训手册、参考手册、环境文档、软件支持手册等相关项目文档，总结经验教训，并更新知识库，释放资源，并预留1人跟进后续维护工作。
结尾

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目于2022年6月份，通过了甲方的验收，该项目成功上线以后，杜绝了工程管理中的“跑冒滴漏”现象，实现了工程资源数据的精细化管理，资源管理的全程全网贯通，提高管理效率和水平，准确支撑网络规划、网络优化，聚焦客户，提升客户体验。

当然，在本项目的建设过程中也遇到过一些小的问题，比如团队人员离职、进度延期、新冠疫情、地市培训推广受阻等问题，但是通过我后期的纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习过程中，我将不断学习充电，多与同行交流，提高自己的业务和管理水平，争取为我国的信息化建设贡献微薄之力。