伟大管理的12要素

作者：[美] 罗德 瓦格纳（Rodd Wagner）、詹姆斯 哈特（James K.Harter）

序言——员工敬业度的价值

1，我知道对我的工作要求——明确共同的成果目标

每位主管都能够准确地量化出他们的目标并且把握住达到这些目标的方式。员工能脱口而 出“我知道对我的工作要求”。 

2，我有做好我的工作所需要的材料和设备——让员工工作的安全、舒适

大部分抱着很高的兴致参加工作的员工，由于不能得到所需的工具来实现他们的工作理 想，渐渐变得情绪低落。好的管理者应该善于处理这个过渡时期，积极提供看似次要的工 作用品，有时甚至不应等员工主动去要求什么，以免他们在“蜜月”过后就“离婚”。 

3，我每天都有机会做我最擅长的事——发挥优势

成千上万的关于应聘和聘用之后的职场表现的研究显示，应聘者中性格特征、天分和才能 与该职位十分匹配的人在之后的工作表现会很成功，反之工作效果就会迥然不同。

4，我因工作出色而受到表扬——认可与赞赏的魅力

不善于利用积极反馈的管理者们不仅无法提高他们的管理效率，而且也影响了薪水本身的 激励作用。 

5，我觉得我的主管关心我的个人情况——无微不至的关怀

员工们在多大程度上确认自己是团队的一分子，换种说法，公司的凝聚力，或者“社会资 本”有多大，决定了员工愿意为公司付出多少努力。

6，工作单位有人鼓励我的发展——提出不断进步的期待

鼓励员工迎难而上仅仅是帮助他们获得发展的一个方面，而另一个很重要的方面在于发现 不同员工的不同特长，并为之提供发挥特长的机会。 

7，我觉得我的意见受到重视——一起制定实施计划

整合员工们的想法能获得双倍回报。首先，观点本身很有价值；其次，同样重要的是，这 些观点和想法是员工自己提出的，他们更愿意去执行。接受、鼓励员工们提出想法，也可 以增强他们的主人翁意识。 

8，公司的使命/目标让我觉得自己的工作重要——工作与使命休戚相关

在使命的感召下，工作已经不再是工作本身，而常常被赋予一种信仰，一种深入人心的对 使命的无尽渴望和不懈追求所带来的结果，使任何任务、工作以及团队都可以变得意义重 大。从这一层面来说，是理想造就了现实。 

9，我的同时能够致力于高质量的工作——整个团队全力以赴

团队工作最显著的特征之一是他们能产生 2 + 2 = 5 的效果。当然，他们同样也能造成 2 + 2 = 3 的结果。 

10，我在工作单位有一个最要好的朋友——为团队良好关系创造条件

就工作而言，同事之间亲密的关系绝对是一种宝贵的资源。同事间的社会关系是反映企业 员工对工作满意程度的“晴雨表”。同事关系好了，工作的心情自然就舒畅了。 

11，工作单位有人和我谈及我的进步——积极反馈很重要

对于员工和企业更为重要的是，员工知道自己做得怎么样，他是如何觉察到的，他的工作 方向在哪里等问题。一个管理者必须要在做出明确的、客观的反馈与不打击员工的精神和 自信心之间，保持一个巧妙的平衡。积极的反馈可以调动员工的积极性，而消极的评论则 在某种程度上侵蚀员工的内在动力。 

12，我在工作中有机会学习和成长——区分“事业”和“工作”的依据

对于许多人而言，正是“进步和成长”，才是他们区分“事业”和“工作”的依据。那些在工作 中有机会学习并成长的员工，愿意把公司的工作看成自己的事业的可能性，要比没有这种 机会的员工高出近两倍。 

伟大管理者必须面对的——薪水问题

薪水是一个身份的标签，嫉妒的激发器，政治责难的怪兽。正确地处理这个问题是至关重 要的，而不要低估它的危险，要透过情感的“棱镜”来审视自己的薪水策略，只有当对所有 非物质的激励措施进行整合时，金钱才起作用。

更高的工资并不能保证员工更高的敬业度

不论是否优秀，员工都认为自己的薪水应该增加

只与金钱挂钩的激励性措施可能会适得其反

补偿不应该仅限于金钱

工资不仅是支付工资单那样简单，它更是身份的象征

员工之间比较薪水会制造紧张情绪

一般国家和企业中，人们都认为薪水是一个私人话题

个人薪水通常不公开，但是薪酬标准则需要公开

薪水问题与“12要素”息息相关

大多数感到受公司厚待的员工会回报公司

伟大管理者必须具备的——个人使命感

公司高层领导要想激励整个公司，他首先需要关注的便是公司的各级主管。在管理者实施 政策之前，管理人员必须从员工的角度考虑并以员工的身份尽到自己应尽的职责。

结语——伟大管理的核心

能从员工那里得到最多的经理人，通常是那些能给予员工最多的经理人。那些创造 了最大的财务业绩之人，往往在开始时抱最少的金钱动机。他们为了下属，努力地做正确 的事，他们自始至终都做得很好。

 这就是伟大管理的核心所在。