《人件》读书笔记

《人件》一书谈到了公司或者项目管理的各种对错，从中我们依稀可以看到自己的影子，十分具有实践参考价值，有助于我们更好地组织项目、管理部门甚至整个公司。对于“人件”这个命题，本书的主要问题更集中于社会学，而非技术范畴。

通过该书，我也了解到很多概念，比如就企业而言，应当如何应对家具警察、对付企业熵、挽回团队自毁的趋势；就项目而言，如何在时间不允许的情况下，更关注产品质量、消除帕金森定律，放松正式方法学的限制，提高E参数等等。

软件开发的过程完全迥异于生产，然而开发管理者的思想往往源于生产环境衍生而来的管理哲学，作者列举了几条快餐店高效生产度量的方式：

压缩出错率，让机器（人）尽量平稳地运转；

对工作上犯错的员工采取严厉手段；

把工人当成是机器上可替换的部件；

优化稳定状态（不考虑运行的开始与终止）；

标准化流程；

消灭试验。

将这种生产环境的思想放在开发领域无疑是致命的，只会导致士气的低落，精力的分散，开发工作完全被管理风格打乱。

此外，对项目工作而言，尤其值得注意的是，稳定的生产思维对其尤为有害，项目的生命周期的最终目标就是要结束自己，一个项目唯一的稳定期就是将死之时，所有的项目关注点都应该投入到开发的动态调整上。在项目开发过程中，我们也应当花费一定的（而不是极少比例的）时间在计划、新方法调研、培训、读书、评估、预算、排期、人员安排这一系列的活动上。

一些组织常用的提高效率的常用手段包括：对人们加压以获得更长的工作时间；产品开发的流程机械化；牺牲产品的质量；标准化工作程序。这些方法会带来工作乐趣的减少甚至人员的流失，一定要权衡所谓的“提高”效率与重要人员的流失的利弊。大多数组织不会对流失人员进行统计，开发人员离职的成本是无法估算的。生产效率的定义是收益除以成本，看得见的收益就是通过工作赚取金钱，而成本则是全部的花销，包括替换那些疲惫不堪的工作人员。甚至，人员变更也会进一步带来生产效率的降低。

 

管理者总认为产品质量应当视市场的需求而调整，而开发者对待产品质量的看法却完全不同，因为他们的自信来自产品质量，对他们而言，过去做到的最好质量是使自己满意的最低标准，而这标准显然高于市场要求并愿意付出的标准。因此，让买方而非制造者来设定质量标准，忽略对制造者的态度和效能带来的影响，市场制定标准是可以接受的。且从长远来看，以市场为基础制定的质量标准花销更大。“质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法”。而在日本，价格与质量的对立并不存在，人们普遍认为高质量会带来成本的降低。日本的一些企业如日立软件和富士的部分团队，项目团队甚至拥有否决发布被认为是未成熟产品的权利，即使客户愿意接受不满足标准的产品，团队仍然可以坚持己见，直到质量达标才交付。

帕金森定律认为工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。虽然该定律有一定的真实成分，但它基本不可能运用到我们的工作中。将项目按照原始的估算方法进行归类，结果是：相比于管理人员的估算，程序员自己给出估算对应的产能会高一些，二者一起做估算的产能结果介于二者之间，而系统分析师其实能比程序员或管理人员更好地进行估算，他们了解工作的细节，不会陷入盲目的乐观或政治经济方面的偏执，也有一定的估算经验和教训，而没有任何时间压力的方式对应的产能其实是最高的。对于公司来说，帕金森定律的变式也是适用的：一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日。

 

本书中还讨论了软件管理的七大假象并作出反馈：

①有一个你不知道的窍门能让产能飙升；

不可能，应当让一切进行健康发展。

②其他管理者正在收获100%，200%乃至更多的增长；

软件开发的整个生命流程包括编码、测试、分析、讨论、文档、培训、验收、交流和交付等等任务，超额的增长是不可能完成的。

③技术日新月异，而你已经过时；

实际上，硬件发展确实很快，但软件行业整体比较平稳，大部分的时间仍然花在低技术含量的需求和文档上，每年增长仅仅3%至5%，优于钢铁和汽车行业。

④改变程序语言会带来巨大提升；

个别功能可能有，但整体提升并不大。

⑤出于库存的考虑，产能急需翻倍；

一个项目的最终花费要远大于预期的花费。

⑥将软件开发人员也进行自动化；

高科技幻象，开发生命周期是必需的，不太可能被自动化解决。

⑦员工在巨大压力下工作地更好。

开发人员实际更乐于减少压力。

本书中的调查研究结果表明：产出效率与以下因素：编程语言、经验年限、缺陷个数、薪酬等并没有关系。

对于管理者而言，其职责不应当是让大家去工作，而是创造环境，让开发人员可以顺利开展工作。这种环境包括营造安静环境、保护个人隐私等。研究表明，长远来看，安静、宽敞和注重隐私的环境可以帮助团队更高效地完成工作，以及吸引和留住人才。如果在办公环境上节省，无异于捡芝麻丢西瓜的作为。

心理学家将理想情况下的单一思考时间称为“流”，并非所有工作都要进入流的状态才能高产，但对于从事工程、设计、开发、写作或类似的工作，只有思想精神高度集中，处于流的状态，才能很好地工作。一个良好的环境需要给员工提供在流中工作的可能。这里，作者提出了E参数的概念：E参数=不被打断的小时数/出勤时间的小时数。E参数可以体现不同行业的区别，E参数越高，这个工作环境中人们高效工作的可能性越高，团队也会更加高效，人员流失更少。另外，对于有些工作，有创意空间和活力空间的环境也是十分必要的。

成功的管理者应当能够找到合适的人，让他们愉快工作、不愿离开，并在工作中自由发挥、创造最大的价值，同时，还需要协调每个人的贡献从而形成一个集体。一个良好团队的组建需要考虑的维度包括合同工、外包人员和离岸人员等，且其不应当成为一个单一文化的小组，比如女性的加入不仅是人力资源的增加，更可以改变团队的组织以及交流方式。

一个有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知，对生产出的产品具有强烈的归属感，队员们对工作也乐在其中。团队健康而有活力，交流轻松自如，自信而充满热情。与之相反，防御式管理、官僚主义、物理分隔、时间碎片、牺牲产品质量、伪造截止日期、团伙控制等则往往是团队自毁的标志。同时，年度薪酬评审、目标管理法、表彰个别员工的突出成绩、颁发绩效相关证书和任何形式的绩效考核都有可能导致团队自毁。

一个健康组织的构成元素通常包括：建立对质量的执着追求、提供诸多满意的闭环、建立精英意识、允许和鼓励差异性、维护和保护成功团队和提供战略而不是战术方向等。而在风险领域，很多组织既没有风险管理意识的冒险，又会为了避免风险而造成没法做到任何具有突破性的壮举。对待组织的会议，既不应当没有目的性地不停开会，也不应当完全谈“会”色变，不偏不倚才是合理的。

让改变成为可能也是业务的一部分，系统设计的新的体系、大家做事的方式、所在组织的要求、逐渐涌现的技术和上市时间的不断缩短无不迫使我们改变生成产品的方式。根据萨提亚变化模型，改变至少要经过4个阶段才可以真正落地。

 

此外，经验的组织型学习是一种进步机制，社区组织的构建有利用构建良好的氛围并留住人才。通过试点项目、战争游戏、头脑风暴、激发性训练、培训/旅行/会议/庆祝和撤退等策略建设性地重新引入少量无序也有助于项目的进步。