真正的Netflix文化

最新推荐文章于 2024-09-23 04:23:38 发布

glenwang真北敏捷

最新推荐文章于 2024-09-23 04:23:38 发布

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文章标签：人工智能 java scrum 编程语言微软

来源公众号：食物链顶端

坊间有Netflix的PPT以及帕蒂·麦考德的《奈飞文化手册》，但我深知真正的真相来自于它的官方网站。

下面是奈飞官网关于Netflix Culture的原文网址：https://jobs.netflix.com/culture?lang=English

—— 臣卜自己查的

娱乐和友谊一样，是人类的基本需求。它改变我们的感受，赋予我们共同点。我们想要娱乐世界。如果成功了，这个世界就会有更多的欢笑，更多的同理心，还有更多的快乐。

为实现这一目标，我们营造了优秀而非同寻常的员工文化，并通过本文件予以阐述。

与所有优秀的公司一样，我们致力于招募顶尖人才，重视诚信、卓越、尊重、包容和协作。而 Netflix 的特别之处则在于我们：

鼓励员工独立决策(encourage independent decision-making by employees)
公开、广泛、谨慎地共享信息(share information openly, broadly, and deliberately)
彼此之间坦诚相待(are extraordinarily candid with each other)
只留任高效员工(keep only our highly effective people)
拒绝墨守成规(avoid rules)

我们的核心理念是以人为本(people over process)。更具体地说，我们优秀的人才齐心协力，组成“梦之队”(dream team)，朝着更灵活、有趣、创新、激励人心和互相协作的成功组织迈进。

真正的价值观(Real Values)

许多公司都有企业价值声明，但这些纸上谈兵的价值观往往含糊不清，并且容易被忽视。一个公司真正的价值观应该体现在其所制定的奖惩制度上。以下是我们的价值观念，我们最重视的具体行为和技能。这些价值观和您越相符，越能准确描述您希望与之共事的人，您就越有可能在 Netflix 茁壮发展。

判断力(Judgment)	即使局势不明朗，仍能做出明智的决定明辨事物根由，治标更要治本从战略角度进行思考，清楚地说明要做和不做的事情善于利用数据来佐证直觉基于长远目标而非眼下需求来制定决策
沟通力(Communication)	口头和书面表达准确清晰善于倾听，在理解对方立场后再作出反应压力下泰然自若，确保思路清晰调整自己的沟通方式，以便与来自世界各地、母语不同的人顺利地沟通向同事提供坦诚、有用、及时的反馈
好奇心(Curiosity)	快速学习且渴望学习在专业领域之外也能有效地提供贡献建立事物之间往往被他人忽视的联系尝试了解全球会员的喜好，以及娱乐他们的方式寻求不同的视角
勇气(Courage)	为了确保 Netflix 的利益最大化，即使会引起争议，您也会大胆地说出自己的想法能够下决断做出艰难的决定明智地冒险，以乐观的心态面对可能的失败质疑与我们的价值观相悖的行为虚怀若谷地寻求真理
热情(Passion)	用自己对卓越的追求来激励他人非常重视我们的会员以及 Netflix 的成功坚强且乐观自信且谦虚
无私(Selflessness)	追求 Netflix 利益的最大化，而不是自身和团队利益的最大化在寻求“金点子”时开明豁达抽出时间来帮助同事坦率、主动地分享信息
创新(Innovation)	想出可行的新理念重新梳理问题，找到难题的可行解决方案挑战既定的假设，并提出更好的方法通过降低复杂程度和抽时间进行简化，使我们保持灵巧在变化中茁壮成长
包容(Inclusion)	能与拥有不同背景和文化的人进行有效合作鼓励并接受不同的观点，以便做出更好的决策主动了解不同背景如何影响工作方式，而非视而不见承认偏见随处可见，并努力克服之在别人被边缘化时挺身而出
诚信(Integrity)	坦率、真实、透明且不喜勾心斗角与同事当面交流，不要背后非议坦率地承认错误尊重他人，无论职位高低，无论是否与您观点不合
影响力(Impact)	完成众多重要工作始终如一地展现卓越绩效，让同事可以信赖您帮助同事变得更好更注重结果而不是过程

编写出令人钦佩的价值观很容易，但难在执行。在描述勇气时，我们说，“勇敢质疑与我们的价值观相悖的行为”。我们希望大家都能相互帮助来践行这些价值观，并让彼此成为榜样，以尽展所长，不断向前发展。

在描述诚信时，我们说，“与同事当面交流，不要背后非议”。这是新人们最难相信，也是最难学着去实践的特质之一。在大多数情况下，无论是在社交场合还是在工作中，总是直言不讳的人很快就会被孤立和驱逐。我们尽最大努力让人们不断地对上、对下以及在各部门之间向彼此提供专业、有建设性的反馈。领导者以身作则，向我们证明每个人都容易犯错，并乐于接受反馈。人们经常问别人以及自己这样的问题，“我能否做得更好？”“有什么反馈是我还没有给出的？”

我们相信，如果我们能让给出反馈和接受反馈变得更轻松，并使之成为工作中寻常的一部分，我们就能加快学习，变得更好。反馈是我们相互沟通与协作的持续行为，而不是偶尔的正式练习。我们通过无私地向同事提供反馈来建立彼此之间的信任，即使这样做让人感到不舒服。反馈帮助我们避免长期存在的误解以及对于规则的依赖。如果人与人之间存在牢不可破的关系和信任，我们便可以更轻松地交换反馈，这也是我们投入时间发展这些专业关系的部分原因之一。我们赞美那些非常坦率的人，尤其是面对位高权重的人仍然保持坦率的人。我们知道，对于新员工，以及世界上一些不常直接提供反馈的地区的人来说，这种程度的坦率和反馈并非易事。我们通过培训和弘扬希望在每位员工身上看到的行为，积极帮助人们学习如何在 Netflix 做到这一点。

梦之队(Dream Team)

“梦之队”1是这样一个团队：您所有的同事都在各自的岗位中表现出色，并且可实现极为高效的协作。成为梦之队一员的价值和满足感是巨大的。我们认为，最好的工作场所不在于寿司午餐、高端的健身房、舒适的办公室，或者经常聚会。我们将最好的工作场所定义为一支追求共同宏伟目标的“梦之队”，并且每个人都为了实现目标不遗余力。在这样的团队中，您学得最多、做得最好、提高得最快、工作得最开心。

让整个公司（而不是几个小团队）成为“梦之队”绝非易事。毫无疑问，我们必须将招聘工作做好。我们还必须促进员工之间的合作、拥护多种观点、支持信息共享，并且反对办公室政治。比较不同的是，我们会给仅仅做到称职的员工一笔丰厚的遣散费2，这样我们就可以为这个职位找到一位明星般的人才。好比一支职业球队，教练需要确保场上的每一位球员都在自己的位置表现出色，并且与其他人进行高效配合。我们把自己塑造成一个团队，而不是一个家庭。在家庭中，尽管兄弟姐妹有不好的行为，但家人之间的爱是无私的。而“梦之队”在于努力让自己成为最好的队友，密切关心队友，并且明白自己在团队中的位置不是铁饭碗。

我们没有钟形曲线，没有排名，也不存在诸如“每年裁掉排名在后 10% 的员工”之类的指标。这并不利于促进合作，我们绝不会采用这种简单的规则式手段。我们仰仗经理通过对他们的每位员工进行“留人测试”来做出判断：如果团队中的一名成员正在考虑跳槽到另一家公司，经理是否会努力阻止此人离开？对于没有通过“留人测试”的员工（即经理不会千方百计地将他们留下），我们会立即恭敬地给予丰厚的遣散费，以便我们可以为该职位找到新的人选，使我们成为更好的“梦之队”。被我们的队伍淘汰可能会令人感到沮丧，但这并不可耻。成为“梦之队”的一员可能是职业生涯中最激动人心的时刻。

鉴于我们“梦之队”的团队定位，非常重要的一点是，经理必须经常与每个团队成员沟通他们目前的情况，避免出现“晴天霹雳”。同样，任何员工都可以随时向经理询问，“如果我想离开，您会尽多大努力来让我改变主意？”在诚实和仁慈之间，我们倾向于诚实。但无论多么诚实，我们都会尊重他人。

许多人可能会认为，考虑到“梦之队”的定位，人们就会害怕犯错。而事实上恰恰相反。我们尝试了各种各样的事情，并在寻求进步的过程中犯了很多错误。“留任测试”是根据一个人的总体预期贡献所作出的判断。

在“梦之队”中，合作和信任能够很好地发挥作用，因为您的同事不仅在自己的岗位上表现出色，而且非常善于与他人合作。在描述“无私”时，我们说，“抽出时间来帮助同事。坦率、主动地分享信息”。我们希望新同事感觉自己受到欢迎，并能够获得所需的一切支持来保持高效工作。

人们喜欢忠诚，忠诚就像定心丸一样有益。在 Netflix，对于有着良好业绩记录的员工，如果他们的业绩出现暂时下滑，还会有回旋的余地。同样，我们希望员工在任何短暂的低迷期时都与 Netflix 一起坚守。但无条件地效忠于一家停滞不前的公司，或留住一名表现平平的员工，并不是我们的宗旨。

在“梦之队”中，没有“有才华的混蛋”，因为这对团队合作的影响实在太大。我们认为，有才华的人也能进行得体的人际交往，并要求他们做到这一点。当有能力的人在一个协作的环境中一起工作时，他们会互相激励，使得彼此更有创造力、更有效率，最终作为团队取得更大的成功，远远超过个人成就的总和。

在“梦之队”中取得成功的关键是要有效果，而不是一味地拼命工作。如果员工的业绩一直是“B”级，即使努力程度为“A”级，我们也拿出丰厚的遣散费客客气气地请他离开。如果业绩一直为“A”级，即使付出的努力不多，也会得到奖励。当然，要想成为优秀的人，我们大多数人都必须付出相当大的努力，但努力工作和长时间工作并不是我们衡量或谈论一个人的贡献的方式。

并不是每个人都适合成为“梦之队”的一员，这没关系。许多人非常重视工作保障，他们更愿意在以稳定、资历和解决员工效率差别为导向的公司工作。我们的模式最适合那些高度重视同事能够持续地表现卓越的人们。

为了吸引和留住优秀的同事，我们按照员工市场价值的最高水平向他们支付薪水。我们对每个员工能够在同行公司获得的最高薪酬做出善意诚信的估计，并给予他们最高的薪酬。通常情况下，我们每年都会根据市场变化调整一次。我们认为这不是“加薪”，也没有采取加薪制度。人才市场也是如此。我们避免“为称职员工加薪 2%，为优秀员工加薪 4%”的模式。一些员工的市场价值将得到迅速提升（由于他们的表现和所在领域的人才短缺），而其他员工的市场价值可能与去年持平，尽管他们在工作上表现得很出色。在任何时候，我们的目标都是为我们所有的员工提供符合其最高市场价值的薪资。

值得注意的是，如果我们公司遇到财政困难，我们不会减少员工应得的工资。一支战绩不佳的运动队仍会高价招揽球员，希望这些球员能让球队重新回到昔日辉煌的位置。另一方面，如果公司运营良好，我们广泛发放的股票期权就会变得很有价值。

归根结底，您的经济保障取决于您的技能和声誉，而不是您在一家公司的资历。在 Netflix，您可以通过与优秀的同事合作解决难题而收获颇丰，您学到的内容可以增加您的市场价值。在您离开 Netflix 后，其他公司很快就会聘用您，知道这一点会让人倍感安心。我们认为偶尔的公司外面试是正常的，并鼓励员工与经理谈论自己在此过程中学到的东西。

虽然我们的队友很出色，并且彼此之间合作良好，但我们知道我们可以做得更好。我们努力保持自信与沉着，但仍渴望进步。与我们的伟大目标相比，我们现在还做得不够好。

自由与责任(Freedom and Responsibility)

在一些公司，人们会对办公室地板上的垃圾视而不见，指望别人将垃圾捡起来。还有一些公司，员工会俯身捡起自己看到的垃圾，就像在家里一样。我们努力成为后者，让每个人都有责任感，在任何时候关键时候都能做出正确的决定，与公司携手共进。捡垃圾只是处理问题的一种比喻，用来说明无论事情大小，都不应该持有“事不关己高高挂起”的心态。我们没有制定捡垃圾的规则，无论是真的垃圾还是比喻中的垃圾。我们试图创造一种归属感，使得这种行为自然而然地发生。

我们的目标是激励员工，而不是管理他们。我们相信，我们的团队会采取他们认为对 Netflix 最有利的做法，给予员工更多自由、权力和信息来支持他们的决定。反过来，这会激发员工的责任感和自律行为，促使我们做有益于公司的伟大工作。

我们相信，只有获得信任，拥有自由，能够有所作为，员工才能茁壮成长。因此，我们尽最大努力促进自由和授权。

许多组织存在过度重视过程而缺少自由的不良现象。这些组织并不是一开始便是如此，而是每当出现问题，这种情况就会加重。具体来说，许多组织在规模较小时拥有自由和责任感。每个人都了解彼此，每个人都会随手捡起垃圾。然而，随着组织不断发展，业务会变得更加复杂，有时平均人才水平和工作激情会有所下降。随着非正式的、运行平稳的组织开始崩溃，混乱开始出现，而普遍的呼声是“成长起来”，并添加传统的管理方式和流程来减少混乱。随着规则和程序变得复杂，价值系统就演变为遵循规则（也就是说，这是您获得奖励的方式）。如果这种标准的管理方法处理妥当，那么公司在其商业模式上就会变得非常高效。这是一套傻瓜系统，并且会要求创新思维者停止质疑现状。这类组织非常专业化，并且很好地适应了其业务模式。然而，最终，在 10 到 100 年的时间中，商业模式不可避免地要发生改变，而这些公司中的大多数都将无法适应。

为了避免过度专业化的僵化，避免发展带来的混乱，同时保持自由，我们努力让工作尽可能地简化，以满足我们的发展雄心，并确保员工不断走向卓越。我们致力于打造一个由自律者组成的公司，他们不需要别人告知，也能发现并解决问题。

我们致力于增加员工3对抗复杂流程的自由。以下例子展现了我们是如何以不寻常的自由来开展业务的：

我们在内部广泛而系统地共享文档。几乎每个文档都处于完全开放状态，任何人都可以阅读和评论，所有内容都交叉链接。关于每一部影片的效果、每一项战略决策、每一个竞争对手以及每一项产品功能测试的备忘录均公开以供所有员工阅读。虽然会出现一些泄露，但考虑到员工充分了解信息带来的价值，这是值得的。
几乎没有开支控制，合同签署控制也极少。每位员工都可以酌情提供建议和观点。“运用正确判断”是我们的核心理念。
我们关于差旅、娱乐、礼物和其他费用的政策都遵循一个原则：“一切为了 Netflix”。
我们的休假政策是“请休假”。我们没有关于每年休假几周的规定或表格。坦率地讲，我们经常把工作和个人时间混在一起，在业余时间处理电子邮件，在工作日的下午休息等。我们的领导经常会在休假后带回来新的奇思妙想，以确保他们为员工树立了良好的榜样，并鼓励团队的其他成员也这样做。
我们的产假政策是：“照顾好宝宝和自己”。新生父母通常有 4 到 8 个月的休假时间。
每位员工每年可以选择他们的薪酬构成，比如希望其中有多少是工资，多少是股票期权。您可以选择全部为现金、全部为期权，或者任意组合4。您可以选择您想要承担多少风险和获得多少收益。这些 10 年期股票期权是全额法定权益，即使您离开 Netflix，依然可以持有它们。
我们没有报酬手铐（股份兑现）要求您留下来才能拿到钱。员工在任何时候都可以自由离开，不会造成经济损失，但绝大多数人还是选择留下来。我们希望经理创造条件，让员工喜欢在这里工作，因为这里工作优越，薪资丰厚。

您可能认为这种自由程度会导致混乱。但我们也没有着装规定，却没有人是裸体来上班的。经验就是，您无需为所有事情制定政策。大多数人都知道穿衣服上班的益处。

在我们反对规则、支持自由的理念中，有几种重要的例外情况。我们对于道德问题和安全问题非常严格。例如，对员工的骚扰或利用内部信息进行交易是零容忍的。对一些信息安全问题（比如，保护会员的付款信息安全）的访问有严格的控制。从公司银行帐户中转移大量现金具有严格的控制措施。但是这些都是极个别情况。

一般来说，自由和快速恢复胜于试图防止错误。我们所处的是一个创造性的行业，而不是安全至上的行业。随着时间的推移，我们面临的最大威胁是缺乏创新，因此我们应该适当容忍错误。如果员工有良好的判断力，迅速恢复指日可待。而诱惑在于，即使错误预防通常是无效的，但听起来确实很好。我们始终保持警惕，以避免太多的错误预防妨碍创造性的工作。

自由会在极少数情况下被滥用。例如，我们有一位资深员工组织了 IT 合同的回扣。但这些都是例外，我们避免矫枉过正。因为少数人滥用自由，并不意味着我们的员工不值得信任。

有些流程旨在提高工作效率，而不是避免错误的发生，我们喜欢有助于我们完成更多工作的流程。我们做得很好的一个流程是有效的会议预定。我们定期召开各种类型的会议；我们准时开始和结束，并具有准备完善的议程。我们利用这些会议互相学习，完成更多的工作，而不是防止错误或批准决策。

知情指挥(Informed Captains)

每一项重大的决定都设有一个责任指挥，负责在分享和消化他人的观点后做出判断。我们避免由委员会进行决策，因为这样会减慢我们的速度，并分散责任和义务。我们纳谏如流：异见不是自然而然出现的，并且也不容易出现，因此我们要齐心协力地去激发异见。很多时候，团队就某个话题而聚在一起讨论，但之后需要有人做出决定，成为那个“指挥”。小的决策可以只通过电子邮件分享，大的决策将记录在备忘录中，其中讨论了各种意见，以及指挥做出如此决策的原因。决策越大，异见/同意的讨论就应该越广泛，这通常会展示在公开共享的文档中。然而，我们很清楚，决策不是由多数人或委员会投票做出的。我们既不会等待达成共识，也不会敦促做出快速、无知的决策。当某个做出特定决定的指挥对我们要承担的正确的风险抱有合理的信心时，他们就会做出决策，我们也会义无反顾地据之行动。之后，随着影响变得更加明确，我们会反思这个决策，看看我们能否能在将来做得更好。

公开反对(Disagree Openly)

如果您在一个重要的问题上持有不同意见，您有责任解释反对的理由，最好是公开讨论并以书面形式呈上。反复讨论可以阐明不同的观点，而言简意赅地以书面形式陈述核心问题可以帮助人们辨明何为明智的做法，也便于让员工广泛地分享自己的观点。决策的知情指挥有责任欢迎、理解并考虑您的意见，但可能会不同意。指挥做出决策后，我们希望每个人能竭尽所能，促进决策的成功执行。之后，如果获得了重要的新信息，可以要求指挥重新就该话题展开讨论。沉默的分歧不可接受，而且没有任何作用。

提供信息，充分授权(Context not Control)

我们希望员工能成为独立的决策者，只有在他们不知道决策是否正确时才向经理咨询。每个层级的领导者的工作职责都清晰明确，这样其他人便可以获取正确的信息来做出重大的决策。

我们不赞同一些著名首席执行官或其他高级领导者的理念，他们通过亲自关注细节来造就惊艳的产品或服务。史蒂夫·乔布斯的传奇在于他通过微观管理让 iPhone 成为了一款很棒的产品。但另一些人则走向了新的极端，自豪地称自己为纳米管理者。主流电视网络和工作室的负责人有时会在内容的创作过程中做出许多决定。我们不会效仿这种顶层管理模式，因为我们相信，只有整个公司的员工都能做出决策、发表意见，我们才是最高效、最具创新力的公司。

我们努力在整个公司中培养良好的决策能力。我们为高级管理层的决策之少（而不是多）而感到自豪。不过，我们也不希望他们撒手不管。每一位领导者的责任都是教导、设定情境，并全面了解实际发生的事情。确定改进上下部门沟通措施的唯一方法就是搜索几项成功的案例，进行仔细分析。但与微观管理者不同的是，了解这些案例细节的目的不是改变某些小的决定，而是学习如何调整整个环境，以便更好地做出更多决定。

在“提供信息，充分授权”原则中，也存在一些个别的例外，例如在紧急情况下没有时间考虑适当的情境和原则，或者团队新成员没有足够的信心独自处理某项事情，或者意识到某个人不适合担任制定决策的角色（毫无疑问，这只是暂时的）。

我们告诫员工，不要试图取悦他们的老板，而是要努力为企业服务。您可以不同意经理的决定，但不应该隐瞒任何事情。您可以对经理说：“我知道你不同意，但我要采取 X，因为我认为这是一个更好的解决方案。如果你想推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望员工去揣测经理内心的想法，然后去执行这一猜测。

认同一致，松散耦合(Highly Aligned, Loosely Coupled)

随着公司的不断发展，公司结构往往会变得高度集中化，并不断僵化。症状如下：

高级管理层参与众多小决策
召开众多跨部门赞同会议以广求支持
注重让其他内部团体（而非客户）感到满意
组织协调能力强，不容易出错，但速度缓慢，令人不满

我们采取认同一致和松散耦合的做法来避免这种情况的发生。我们花费大多数时间一起讨论战略，并相互信任，在无需事先批准的情况下执行策略。通常情况下，两组人虽然为了实现同一目标而携手合作，却不会知道或审批他们同伴的行动。如果随后发现行动的方向不对，我们会进行坦诚的讨论。我们可能会发现，战略过于模糊，或者策略与商定的战略不一致。我们会讨论如何在以后的工作中做得更好。

一个“认同一致，松散耦合”的工作环境的成功取决于高效率的个人和有效环境的共同作用。最终目标是在提高灵活性和敏捷性的同时，扩展业务以获得更大的影响力。我们力求实现扩展业务、做事迅速、行事敏捷的目标。

追求卓越(Seeking Excellence)

新员工通常会在入职的头几个月里表示，这份文档与他们所经历的实际文化相差无几，这让他们感到非常惊讶。在世界各地，我们共同生活，共同创造属于我们的文化。事实上，这份文档的诞生归功于我们遍布全球的众多员工。

我们不寻求保留我们的文化，而是寻求改进它。每个加入的人都在帮助我们进一步塑造和改善我们的文化。我们找到了新的方法来合力完成更多的事情。每隔几年，我们就能真正感受到我们的运营效率比过去提高了多少。我们学习的速度比以往任何时候都要快，因为我们有更多乐于奉献的人，他们从不同的视角，试图为我们才华横溢的团队寻求更好的方式，让员工们更加团结、灵活、有效地合作。

总结Summary