从校训、企业文化到团队文化

上面这张图是网上有人统计了全国主要高校校训做的类似标签云的效果图。高频词汇就那几个，相信很容易从里面找到自己母校的校训。当然，也肯定有很多人早就记不清母校校训了。

不仅学生记不住，恐怕很多校长都没法很快说出来。

和学校类似，很多企业也会弄这么一句话来标识自己。然后冠上价值观、愿景、企业文化等各种高大上的名字。

百度：简单可依赖

阿里：让天下没有难做的生意

腾讯：最受尊敬的互联网企业

上面是国内传统三强 BAT 宣传最广的企业文化之一（之所以说之一是因为还流传过其他版本）。风格很明显也很有各自的特点。

甚至是很多都不知道能不能活到明年的创业公司，也迫不及待要凑上几个词拼出一句话，然后写到公司网站上，写到员工手册里。

校训和企业文化很像，每个人都觉得很有必要，但没几个人能说地清为什么是这几个词，或者要这玩意有什么用。

好像只是个标配而已，没有总觉得缺点什么，毕竟别人都有啊，出去说起来多没面子啊。

校训的形成更复杂，也有些说不得的原因。而企业文化，就单纯多了，主要来自企业创始人，决定权自然不在员工，甚至可能不在高层管理，更多是老板个人意志和性格的体现。

可惜的是，无论是校训还是企业文化，普遍都大而空，有些甚至假大空。学校还好，目的是教书育人，只要教材在那，老师在那，总出不了大问题。

但企业不一样，企业是要盈利的，是要面临竞争的。当业务和人员规模扩张到一定地步，早期粗放式的管理是很难再奏效的。企业是可以管理混乱、发展滞后的，是可以亏损甚至倒闭的。

企业文化是要承担起塑造企业性格、重构组织架构、指引业务方向和吸引同道人才的责任的。

好在少数企业已经意识到问题，开始重视和调整起来。我们拭目以待，看看几年后的结果如何。

企业文化我们够不着（应该没有 CXO 们会看我这篇文章吧 ），但是作为中基层管理人员，我们能决定我们的团队文化，只要不和公司的企业文化冲突就行。

并且我们要让团队文化起到应有的作用。

还是按一贯的思路，我们先定义下什么叫团队文化。

类似于企业文化，团队文化是团队共同的价值观、做事方式和名片。致力于解决两个问题：

做什么

怎么做

下一步，很多基层员工，甚至是部分管理人员，第一反应都会觉得，团队文化无非就是企业文化那样一句口号而言，喊喊也就得了，干嘛费这么大劲。

那我们究竟为什么要建设团队文化呢？

团队文化的一个很明显的好处，自然是前面提到能解决管理上的问题，使得人数的增长不会成为业务增长的瓶颈。但管理这东西还是有点虚，并且在团队规模达到一定程度之前是可以靠 leader 的个人能力解决的。

而另一个更重要的好处是，区别于 KPI 让人被动去做事，团队文化能让人主动去做事，用对的方式做对的事。也就是前面说的解决了「做什么」和「怎么做」的问题。

为了达到这个效果，我们首先要想想为什么很多企业文化会沦为口号，以及我们需要怎样解决这些问题。

按我的理解，主要有三个原因。

第一，“假大空”。很多企业文化都是些很空泛而不好执行的要求，甚至假到自己都知道自己做不到。典型的很多企业觉得创新是自己的企业文化，但从来没有做过任何创新的事情，也不知道该怎样去创新。因此我们的团队文化需要定的更实用和可执行。

第二，没人知道、认同、重视。大家可以问下身边的同事，有几个人能准确说出来公司的企业文化是什么。都不知道，还怎么执行呢。哪怕少数知道的人，也不一定认同，就更谈不上重视了，那执行的效果必然大打折扣。因此我们需要“明法在先”。我的办法是召集一次部门大会，邀请 HR 一起参加，详细和大家解释我们的团队文化是什么，为什么要这么做，以及怎么保证执行效果。散会后，把会上的重点内容再整理到部门入职指引中，保证后面新入职的同事也能知道并重视起来。

第三，没有执行力。哪怕解决了第一个问题，提了些具体可执行的点，但可执行并不代表会执行。我们依然需要想一些具体的措施保证团队文化真正落地。

下面以我所在的数据平台部为例，说明下怎样建设团队文化。

我给我们部门确定的团队文化是：持续学习、目标自驱、平台意识、服务意识。

持续学习

• 是什么

  • 持续不断地学习新技术、深挖旧知识

• 为什么

  •  其实是对技术岗位通用的要求，可惜大部分人做不到，但做到了就比大部分人强

  •  大数据技术发展很快，业务和数据增长更快，不持续学习很快就解决不了问题了，等到出问题了再学显然就迟了

  •  团队技术氛围的基础，反哺个人

• 怎么做

  • 每周组织技术分享

    • 讲：轮流分享（包括我本人），匿名问卷打分，每个季度公布排名并用团队经费买奖品

    • 听：自愿，每次都去和每次都不去都不是理想状态，去了刷手机发呆也没意义，我来评估

    • 特定主题分享，每个人都可以提需求，按方向认领，有针对性地学习和分享

  • 外部会议学习

  • 公司内部培训

  • 书、帖子分享

  • 买书报销

目标自驱

• 是什么

  • 自己主动发掘需求、设定目标

• 为什么

  •  作为基础设施部门，我们不做业务，没有明确量化的 KPI

  •  没有产品经理提需求和追进度

• 怎么做

  • 5个维度和3个来源组合，互相组合能源源不断挖掘出需求

    • 维度：功能、性能、稳定性、安全性、易用性

    • 来源：业内最佳实践、业务部门痛点、自己对平台的思考

  •  个人季度工作计划发邮件，以领域为单位讨论确定，加入年度 Schedule 推进

  •  我来考核主动提出、推进和解决的事情（尤其是正式项目）有多少

平台意识

• 是什么

  • 平台化、系统化、产品化地建设所属方向

• 为什么

  •  业务需求千奇百怪，不可能无限制地满足

  •  建设成熟、专业的基础设施，能更好地服务业务，也能促进个人成长

• 怎么做

  •  思考方式要有大局观，技术方案要有通用性，尽量不为个别业务做定制化方案

  •  输出成果应该的是平台、系统、API 等可以作为产品的通用解决方案

  •  我来评估所属方向的平台化程度、以项目的形式推进的事情和最后的产出

服务意识

• 是什么

  • 抱着服务的心态和业务部门合作

• 为什么

  •  平台意识必然对业务产生约束，但约束应该体现在技术手段上，而不是沟通交流、人际关系上

  •  我们不直接赚钱，只能通过提高业务效率来间接为公司创造价值。所以我们的目的是服务业务，而不应该因为手握资源而去限制业务

  •  服务意识和平台意识相辅相成、互相制约

• 怎么做

  •  有理有据、不卑不亢、公平公正、职责清晰、优先级管理

  •  HR 定期投放匿名问卷，我不定期走访合作业务部门

除了上面列的每个点具体的保障措施外，我们还有两条总体的落地保证。

• 我们会把团队文化放在和 KPI 同等重要的位置上，作为绩效考核的组成部分，影响调薪、年终奖和技术评级晋升等

• 铁打的营盘流水的兵，没有人也不应该有人是不可替代的，如果有必要，我们也会优先淘汰不符合甚至破坏团队文化的人。

另外，如上图所示，这四个点看起来关系不大，实际上相辅相成。目标自驱让我们知道该做什么，平台意识让我们知道该怎么做，持续学习让我们能搞定这些事，服务意识让我们更好地让做出的成果应用于业务产生价值。

以上就是我对团队文化的一些思考和实践，希望能对大家有些许启发和帮助。

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