什么是战略管理?

文章探讨了战略管理的核心概念,强调了战略是关于合理选择和行动的过程,而非抽象的哲学。战略管理涉及对局势的理性判断,选择合理的道路,并确保目标的实施。在做选择时,需考虑内外部环境,如市场趋势、资源和能力。战略实施过程中会遇到阻力,需要处理好利益关系。全面预算管理在战略控制中起到关键作用。文章还提到了战略洞察、战略制定和战略解码的重要性,提倡将战略转化为可执行的行动计划,确保组织内的共识和配合。
摘要由CSDN通过智能技术生成

首先,若要真正掌握战略管理的概念及过程,我推荐每一位从事战略管理相关工作的经理人好好看下《经理人参阅:企业战略管理》这本经典战略管理书籍(注意该书仅其官网有售,地址请自行百度)。

这本书将是你通往认识战略管理过程和熟知企业战略管理逻辑之路的最佳教科书。

1、什么是战略管理?

很多人都会有“战略管理”太过抽象的感觉,战略管理好像是一门哲学:道理是对的,然而很难验证。在一些高级的培训班课程中,类似MBA、总裁班,战略管理是经常被提到的。或许那里的老师觉得如果不讲讲战略、学生觉得如果不学学战略,无法面对如此高昂的学费(略带调侃,请勿见怪)。

战略管理来自于实践,经过管理学大师们的提炼总结,上升到理论高度,最后走进了教科书。由于时代的发展,之前的理论就有过时的可能,事实上确实如此。

研究一下战略管理史就会发现,很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程,新经济的产生会影响企业的行为,进而对战略管理提出新的需求,如果依旧沉浸在教科书上那些过时的案例上,注定学到的战略管理是无法应用到企业实践中的。网上说马云很讨厌MBA,说是开掉了阿里巴巴95%的MBA。

今天,我们重新去审视战略管理的时候,应该带着一种批判的眼光去看:对的地方发扬光大,错的地方及时纠正。

最近,我在研究战略管理的时候,有了一些认识和启发,分享给大家共同参考。

第一个问题,什么是战略管理?

大到军事行动,小到我们日常生活,无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活,这就是我们的目标,或者叫愿景;为了实现这个目标,有人求学,有人经商,有人从政,这些行为都叫做战略。总结一下,战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。

对于企业来说,今天可能在某个市场或产品方面占有优势,但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑:继续保持现有优势,还是开辟新的战场寻求更大的优势?以前我们经常说天道酬勤,但现在要加一个前提:你必须做出正确的选择,然后勤劳奋斗才有意义。

企业每一种选择都是一种战略,选对一马平川,选错全盘皆输。

所以,战略也是一种选择。

归纳一下,战略就是理性对局势进行判断,做出合理选择,并为了实现目标采取相关行动。注意,这里使用的词语是“合理”,而不是“正确”。因为是否正确,这个事后才知道,当时做选择只能做到合理,在符合当时条件的情况下做出选择。

第二个问题,如何做选择?

同样的,我们天天在做选择,不管大事小事。只不过我们做这些选择,有的代价是很小的,比如今天吃什么,去哪里吃;有的代价很大,比如高考后上什么学校,读什么专业。越是代价大的选择,越需要有理性的分析和判断。

正如《经理人参阅:企业战略管理》所示的那样,对于企业来说,一项重大选择可能是关乎生存的,时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前,“分析”至关重要。

孙子兵法中有一句话:知彼知己,胜乃不殆,知天知地,胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年,我们面临着创新创业的大环境,“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候,就要顺应潮流、顺应环境,当你的选择使得企业站在风口上时,你就会飞起来。反之,如果做出的选择跟周围的趋势无关,资本、人才、政策都不会站在你这边。

因此,我们在这里总结出一点:做选择之前,看清楚周围发生着什么,热点在哪里,风口在哪里,资本在哪里,就应该选择往哪里去。当然,书上说要做PEST分析,各种分析,其实周围的环境已经帮助做了分析,只要跟着环境走就行。所以,对教科书上的知识,要进行批判性的接受。

看起来选择也不是一件很难的事情,但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”,问一下自己:有这个技术实力吗?这个行业中的企业都在干些什么?我们能不能跟得上别人的步伐?所以,外部环境分析好了,就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻,不揽瓷器活”就是这个道理。

说到内部环境分析,学过管理的同学肯定能想到五力模型,这可是个经典分析框架。但其实在实践中,何止要分析“五力”,只要有需要,“六力”、“七力”分析又何妨?不管是几力,分析透彻为止。分析完五力,发现还是一头雾水,那就应当继续分析下去,不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型,都有历史局限性,都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此,不要觉得你的优势真的就是优势,有很多企业固守优势反而失败了,这就是所谓的“路径依赖”,最典型的例子就是柯达,“柯达直到破产那天,仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的,只是世界不再需要它们了”。同样的道理,劣势未必是劣势,机会未必是机会,威胁未必是威胁(我的天呐,感觉很混乱)。我们处在一个很复杂的环境中,一切都不是看起来那么简单,记住这句话就行了。

在这里,说一下企业的资源。企业资源有两大类:有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的,还是无形的?我以前没有想过这个问题,但潜意识中是忽略无形资源的,因为是“无形”的嘛,而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到,企业最重要、最核心的资源应该是无形资源因为只有无形资源才不容易被模仿

今天企业引以为豪的有形资源,别的企业只要有钱很容易买到,这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题,支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源,因为这些资源很灵活,相反如果一家企业有形资源偏多,比如有很多厂房、生产线,就不容易做别的业务,特别是那种单一用途的生产线,做别的产品根本做不了,限制住企业转型的能力。所以,企业一定要注重无形资源的积累,尽管这些资源有的并不在报表中体现,无法让报表看起来更好看。

第三个问题,如何设置战略目标?

选择好方向以后,就要设置目标,一个合理的目标。这里还是强调“合理”,不是“正确”。正不正确事后才知道,如果事前就知道,那就是神仙。

说到制定目标,肯定有人想到SMART原则,能想到这个说明学的很好。但很遗憾,用SMART做出来的往往不是好的目标,只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标,换句话说去考试的话,用这个做出来的答案能得个“优秀”,但企业制定目标并不是考试,没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候,就不要考虑SMART了。

有一个问题:是先看看自己有什么资源再去设置相应目标,还是先设置目标再去找资源?

我个人更倾向于后者,刚成立的公司一无所有,难道就没有目标了吗?设置目标的时候,有个“二八法则”,就是说设置的目标,有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的,剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线,就需要职业判断了,看决策者的魄力和能力。

2、战略管理的过程

第四个问题,如何实施战略?

战略,是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态,那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活,想要做这样的改变,就会打破他们熟悉的环境,甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中,就会遇到这些人的阻力。

战略实施的路径,《经理人参阅:企业战略管理》上说了很多种,指令型从上到下,参与型从下到上,还有就是两者结合。

分析一下,战略实施遇到的阻力,说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前,要把公司内部的利益相关者梳理一遍,分析一下谁会支持,谁会反对,“团结一切可以团结的力量,对付共同的敌人”,建立统一战线,壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略,先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。

还有,平时公司的组织结构要保持适当的微调,使得大家习惯于变化,可以参考华为的轮值制度,此处不再详细展开。

第五个问题,如何对实施过程进行控制?

我比较倾向于预算控制,全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去,大家都要有预算管理的意识,及时的将预算与实际进行比较,发现差异,积极调整。这里可以参考我之前写的关于全面预算管理的文章,不再赘述。

3、延伸:关于什么是战略管理和战略管理过程的一些其他思考

战略是选对的事,管理是把事做好。

战略是离不开执行的,不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体,流程是战略执行的关键,资源能力则是战略实现的保障。

战略管理可以通过以下3部分内容展开进行:

战略洞察

这里可以运用波特五力模型,即看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会

利用SWOT分析,向外看分析机会与威胁,向内看分析优势劣势。利用PEST分析,分析宏观环境,中观行业环境分析,以及竞争对手分析和客户分析,分析内部优势劣势,最后分析企业自身的资源与能力。

简单来说,战略洞察就是看趋势/行业(宏观分析+行业分析),看市场/客户(客户分析)、看竞争(竞争对手分析)、看自己(内部资源与能力分析)、看机会(SWOT分析的结果)。

战略制定

战略制定最主要是要说清楚的三个问题:

第一,作为一家企业,你处在什么行业;

第二,你这家企业提供什么样的产品/服务;

第三,你为哪些类型的目标客户、创造怎样的价值。

从这来看,战略其实表达并不难,就是那么简单。在战略规划和经营计划制定上,华为的BLM模型也非常具有参考意义。

战略意图就是我们该做什么,不该做什么,它要落脚到我们的愿景和目标。华为就是这样的企业,28年就攻一个城墙口-通讯设备市场,攻破了这个城墙口,就成为了世界老大。

创新焦点就是结合我自身的优势,通过对价值转移趋势的分析,选择一个合适的切入点进行发力。什么是焦点?什么是关键点?用兵法综合起来就是一句话:在局部区域,集中优势兵力,以消灭敌人有生力量为主的打法,就称为把力量集中在焦点的打法。

最后在业务设计环节落脚,业务设计是什么呢?也就是我们俗称的商业模式。这整个第一个模块就称之为战略制定环节。

战略解码

战略解码是战略落地的必要环节。通过战略解码,让组织内的所有人员认识到战略目标如何进行分解,并且采取何种方式与方法去完成战略目标。

在战略解码上,华为也有极为独到的方法。华为战略解码,即通过可视化的方式,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

即人人都想干与公司战略主航道相关的事情,包括秘书,甚至清洁工都希望自己对公司有价值。解码就是让大家实现共识,让每个人分解的任务都能跟战略进行相互匹配的过程、是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

战略要落地,也必须方向简单、明确,且能让每个人的每个工作、行为,都能去促进战略的实现。

以上就是对什么是战略管理及战略管理过程的一些思考。

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13. 决策制定的本质是在面对不同选择时,通过分析和评估,选择最优的行动方案。决策的八大步骤包括: 1) 确定决策的目标和目的; 2) 收集相关信息和数据; 3) 分析和评估不同的选择; 4) 生成潜在的解决方案; 5) 选择最佳的解决方案; 6) 实施选定方案; 7) 监控和评估决策结果; 8) 根据反馈进行必要的调整和改进。 14. 决策的类型包括战略性决策、战术性决策和操作性决策。战略性决策是指与组织整体发展和长期目标相关的决策,涉及到资源配置、市场定位等;战术性决策是指在战略框架下具体实施的决策,涉及到部门或团队层面的事务;操作性决策是指日常运营中的具体决策,涉及到具体的业务流程和操作细节。 15. 制定决策被描述为管理者工作的核心,是因为决策直接关系到组织的发展和成果。管理者需要通过决策来解决问题、优化资源配置、应对变化等,从而推动组织向预期目标前进。决策制定需要管理者具备分析能力、判断能力和决策能力,这些能力对于管理者来说非常关键。 16. 计划是指为实现特定目标而制定的行动方案和时间表。管理者制定计划的目的是为了明确组织的目标和方向,并提供实现这些目标的具体步骤和安排。计划可以帮助管理者合理安排资源、提前预测和应对风险、协调各部门和个人的工作等,从而提高组织的效率和效果。 17. 目标管理是指通过设定明确的目标,并通过不断监测和评估来实现这些目标。具体含义是管理者需要明确整体目标和细分目标,确保目标的可衡量性和可达性;然后通过确定关键绩效指标和制定具体行动计划来实现这些目标;最后,通过持续监测和评估来检查目标的实现情况,并进行必要的调整和改进。 18. 计划和绩效之间存在密切的关系。计划是为了实现预定的目标,而绩效则是对实际达成的结果进行评估。计划可以帮助管理者明确目标、安排资源和确定行动方案,从而为绩效的实现提供了指导和支持。而绩效评估可以反馈给管理者,帮助其了解计划的有效性和执行情况,并根据评估结果进行调整和改进。 19. 影响计划的权变因素包括环境的变化、需求的变化和资源的限制。具体来说,三个例子包括: 1) 技术变革:新技术的出现可能会改变原有的计划,需要管理者及时调整和适应; 2) 市场需求变化:消费者需求的变化可能要求企业调整产品开发计划或市场营销策略; 3) 资源限制:资源的不足或限制可能会导致计划的调整,例如预算削减、人力资源不足等。 20. 战略管理是指为实现组织长期目标而制定和执行相关战略的过程。战略管理的六大步骤包括: 1) 确定组织的使命和愿景; 2) 分析外部环境和内部资源; 3) 制定战略目标和策略; 4) 实施战略和行动计划; 5) 监测和评估战略执行情况; 6) 根据评估结果进行必要的调整和改进。 战略管理战略的定义上没有明显的区别,都是指为实现组织长期目标而制定和执行相关策略的过程。战略是指为实现组织使命和愿景而制定的长远规划和方向。 21. 企业战略类型包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。对于企业战略管理,可以结合波士顿矩阵进行阐述。波士顿矩阵是一种根据市场增长率和市场占有率划分产品组合的工具。对于不同类型的企业战略,可以使用波士顿矩阵进行分类和管理。 - 成本领先战略企业通过降低成本来获得竞争优势,这类产品在波士顿矩阵中通常被归为“现金奶牛”或“明星”类别。管理者可以通过合理控制成本、提高生产效率等措施来管理这些产品,确保其持续盈利和市场份额稳定。 - 差异化战略企业通过产品差异化来获得竞争优势,这类产品在波士顿矩阵中通常被归为“明星”或“问题儿童”类别。管理者可以通过持续创新、市场营销和品牌建设等措施来管理这些产品,提升其市场占有率和利润水平。 - 专注战略企业通过专注于特定市场细分或特定产品领域来获得竞争优势,这类产品在波士顿矩阵中通常被归为“明星”或“瘦狗”类别。管理者可以通过深入了解目标市场和产品特性,精确定位和服务目标客户群体,从而实现专注战略管理。 22. 成长战略的细分包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。市场渗透是指通过提高现有产品在现有市场中的销售份额来实现增长;市场开发是指将现有产品推向新的市场,开拓新的客户群体;产品开发是指通过创新和开发新产品来满足现有市场的需求;多元化是指通过进入新的业务领域或市场来实现增长。 23. 纵向一体化是指企业在供应链中向上游或下游延伸,分为向上纵向一体化和向下纵向一体化。向上纵向一体化是指企业通过收购或控股供应商来控制原材料供应或生产过程,以降低成本或确保供应稳定;向下纵向一体化是指企业通过收购或控股分销商或零售商来控制产品销售渠道,以增加市场份额或提高产品售价。横向一体化是指企业通过收购或合作与其在同一产业链上的竞争对手进行合作,以增强市场竞争力和优势。 24. 五力模型是由迈克尔·波特提出的分析行业竞争力的工具。它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁和进入障碍等五个方面来评估行业的竞争情况。通过分析这些因素,可以了解行业的竞争格局、市场潜力和企业的竞争优势。 25. 竞争战略是指企业为了在竞争激烈的市场中取得优势而制定和执行的策略。细分包括成本领先战略、差异化战略、专注战略和创新战略。成本领先战略是通过降低成本来提供更具竞争力的价格;差异化战略是通过产品或服务的独特性来吸引客户;专注战略是通过专注于特定市场细分或产品领域来获得竞争优势;创新战略是通过不断创新和改进来提供新产品或服务。 26. 战略管理企业来说非常重要,原因有: - 战略管理可以帮助企业明确长期目标和方向,为组织提供发展的指导; - 战略管理可以帮助企业分析和评估外部环境和内部资源,发现机会和挑战; - 战略管理可以帮助企业制定和实施相关策略,提高市场竞争力; - 战略管理可以帮助企业持续监测和评估战略执行情况,及时调整和改进。 27. 三种主要的企业战略类型包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。波士顿矩阵可以用来管理这些企业战略。 - 成本领先战略:在波士顿矩阵中,成本领先的产品通常被归为“现金奶牛”或“明星”类别。管理者可以通过不断降低成本、提高生产效率和规模化经营等措施来管理这些产品,以保持其市场份额和利润水平。 - 差异化战略:在波士顿矩阵中,差异化的产品通常被归为“明星”或“问题儿童”类别。管理者可以通过持续创新、品牌建设和市场营销等措施来管理这些产品,提升其市场占有率和利润水平。 - 专注战略:在波士顿矩阵中,专注战略的产品通常被归为“明星”或“瘦狗”类别。管理者可以通过深入了解目标市场和产品特性,精确定位和服务目标客户群体,从而实现专注战略管理
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