产品经理管理

1 本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括：
• 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
o 到底谁是目标客户？
o 这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征……？
o 客户到底要什么样的产品？
o 客户最需要哪些功能？
o 客户最不需要哪些功能？
• 市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
o 市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？
o 是否构成竞争对手？
o 竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？
o 竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？
o 发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
• 对现有产品已有功能的增强、改进
• 或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究？包括以下手段：
• 拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
• 和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
• 学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章
• 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD（Business Requirements Document），或者称之为 MRD（Market Requirements Document），作为对市场研究、分析工作的总结。

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2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD（Product Requirements Document）的文档，该文档一般可以包括以下内容：
• 该产品的远景目标（vision）
• 目标市场和客户（target market and customers）的描述
• 竞争对手分析（competitive summary）
• 对产品主要feature的比较详细的描述
• 这些feature的优先级
• 初步拟定的实现进度安排
• 用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
• 产品的软硬件需求
• 产品的性能要求
• 销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）
• 技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：
• MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
• PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。
• PRD不同于SRS（System Requirement Specification），SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
• 使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
• 产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。

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2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI: User Interface）的原型设计、用户体验（User Experience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
• 协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。
• 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。

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2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
• 和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。
• 和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
• 产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
• 及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
• 及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
• 保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
• 根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。

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2.5 产品宣传（主要指对内） Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。
为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
• 让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
• 产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
• 增加销售团队对产品的信心。
• 增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。