软件项目组织管理

第一章

IT项目：

（使用硬件、软件或者网络）为创造一种产品，服务或结构而进行的临时性努力。

项目失败原因：

一是软件项目的复杂性，二是缺乏合格的软件项目管理人才。缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件项目管理：

为了使软件项目能够按照预定的范围、成本、进度、质量顺利完成，而对范围、费用、时间、质量、人力资源、风险、采购等进行分析和管理的活动。

将知识技能工具和技术应用到项目活动，达到组织的要求。

活动的3个基本特点：

目的性：为了达到预期的目的而活动。

依存性：分工越来越细，依存越来越紧密。

知识性：在实践与经验中学习，形成知识体系。

活动分为那两种类型，有什么区别：

作业与项目。

什么是项目?项目的特征？项目的组成要素？

项目是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。

特征：项目有一个独特的目的；一次性：不存在完全相同的项目；项目需要来自不同领域的各种各样的资源；整体性：不是一项项孤立活动的堆积；临时性：有规定的时间段；不确定性：目标的复杂性和可变性；多变性：资源需求动态、多变、不确定；随着发展逐渐进行细化，渐进明晰（过程性）；具有发起人：提供目标和资金

组成要素：三维约束。 范围（界定/范围）进度（时间）费用（成本）

什么是项目管理：

一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。

什么是利益相关者：

项目经理；客户；项目执行组织；项目团队成员；项目发起人、出资方。

参与项目或受项目影响的个人或组织，项目干系人。

项目管理和作业管理的区别：

项目管理——创新性、追求效果；充满了不确定因素；跨越部门的界限；有严格的时间期限要求。

作业管理——惯例性、追求效率；注重对效率和质量的考核；注重当前执行情况与前期进行比较。

什么是项目群？特征？

多个相互关联项目的集合。

特征：相互关联；每个项目相互间有一定的相似性

什么是项目群管理？项目群管理强调什么？

一组相互关联的项目，使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。

强调：集成；协同与资源优化

什么是项目组合管理？目的是什么？项目管理和项目组合管理的不同之处？

对由项目和项目群有机组合的整体所开展的管理。

目的：实现组织战略和愿景。

最主要的区别在各自致力于达到的目标上，项目管理至于战术目标，项目组合管理至于战略目标。战术目标更具体,时间短；战略目标重点强调长期目标。

项目经理的作用？职责？应掌握的技能？

作用：从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。

职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。

取决于项目以及设计人群的独特性。

项目管理发展阶段？

潜意识阶段、传统项目管理阶段、项目管理的传播阶段和现代项目管理。

小结：

1. 项目是实现价值、成就事业的载体；项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。
2. 项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力；项目的3要素是范围、时间、费用。
3. 项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。
4. 项目管理框架由干系人、知识领域和管理工具与方法三部分组成。
5. 项目群（program）：多个相互关联项目的集合。
6. 项目群经理对项目组内的项目进行领导并指明方向。协调项目团队，职能部门，供应商和运营员，以支持项目达到产品和过程的最大收益。
7. 项目组合管理，组织将项目以及项目群组合进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以做出明智的选择。
8. 项目管理和项目组合管理的不同之处：最主要的区别在各自致力于达到的目标上，战术目标还是战略目标。
9. IT行业正致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。
10.  项目经理主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
11. 项目管理大致经历了潜意识阶段、传统项目管理阶段、项目管理的传播阶段和现代项目管理的发展阶段。
12. IT产业对项目经理的需求在不断增长，项目管理资格认证在不断发展。

第二章

项目管理工作需要采用系统的方法？包括哪三个方面？

系统哲学；系统分析；系统管理

环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。

组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。

什么是组织环境？

存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。

三维模型

    业务；技术；组织

组织的四个框架？

结构框架：用来解决组织结构化的问题着眼于不同部门的角色、责任，以满足最高管理层设定的目标和政策，重点用于协调、控制。

人力资源框架：重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。

政治框架：处理组织和人的政治问题；假定组织是由各种人和利益集团组成的联合体，冲突和权力是中心问题。

标志框架：主要指与事件相关的符号和含义。文化

组织的结构？

三种基本的组织结构：

职能型 – 职能经理向CEO汇报

项目型 – 项目经理对CEO负责

矩阵型 --介于职能型组织和项目型组织之间. 需要向两个或多个上级汇报, 弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵

项目生命周期？项目的4个阶段？各阶段主要任务？

生命周期：项目都需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中呈现出一定的阶段性的特征。

阶段：概念Conceive；开发Develop；实施Execute；收尾Finish。(简称CＤＥＦ阶段)

前两个阶段(概念和开发)主要工作是做计划，称做项目可行性阶段。后两个阶段(实施和收尾)主要是开展实际工作，称做项目获取阶段。

系统开发生命周期

    用来描述系统开发不同阶段的框架

    计划；分析；设计；实施；维护

    模型：瀑布（预测型）；螺旋；增量建构；原型；快速应用开发

瀑布方法是预测型生命周期模型的一个示例；敏捷方法是适应型生命周期模型的一个示例。

什么是管理评审？管理评审的重要性？

每个项目在继续下一阶段之前, 都必须顺利通过前面的每个项目阶段或产品阶段的阶段评审。管理评审被称为阶段出口或终止点，在每个项目阶段结束后发生。

每个阶段的管理评审，对后阶段的工作起指导性的作用，务必严格执行。

虚拟团队

是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。

小结：

• 项目经理在从事项目时需要采用系统的方法
• 组织有四个框架: 结构、 人力资源、政治、标志
• 项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面，组织结构和组织文化对项目经理有强烈的影响
• 项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理工作
• 项目必须顺利通过每一个项目阶段评价才能得以继续
• 鉴于IT项目的独特环境, 项目经理需要考虑多种因素

第三章

什么是过程？项目管理过程组？

是为实现某个特定目标（结果）而进行的一系列活动。

是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。启动过程；计划过程；实施过程；监控过程；收尾过程。

各过程组所需时间和活动水平？ 实施（最需要资源和时间）、计划、监控、启动和收尾（要求资源和时间最少）

各过程组的成果？

启动：形成一个项目章程(和选择一位项目经理，识别利益相关者)。

计划：工作分解结构和范围说明书、项目进度和项目成本估计。指导项目的执行

实施：按计划完成项目工作，即项目实际工作的交付

监控：通过交付满足时间、成本和质量约束的项目来成功地完成项目

收尾：工作的正式验收和以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。

项目管理过程组和10大知识领域的联系。 九九归一

正式启动前任务：

    确定三维约束；确定发起人、经理；商业论证；预期成果确认；是否项目划分确认

项目管理的方法论：

方法论：具体表述该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式。

很多组织开发了自己的项目管理方法论。

基础：《项目管理知识体系指南》

六西格玛项目和RUP也有用到

小结：

• 项目管理可以被视做一系列相互关联的过程，5个项目管理过程组分别是启动、规划、实施、监控和收尾
• 每个过程组的主要活动可以与10个知识领域对应
• 一些组织开发了他们自己的信息技术项目管理方法论
• JWD案例演示了一个使用项目管理组的例子, 并显示了几个重要的项目文档

第四章集成管理

什么是项目集成管理？

以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。

项目集成管理7个主要工作？

制定项目章程、制定项目管理计划、项目管理知识、指导和管理项目实施、监控项目工作、整体变更控制、结束项目或阶段。

项目集成管理主要过程有：

计划制定、计划执行和计划变更控制。

用于战略计划的SWOT 方法？

战略计划(strategic planning) 包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标筛选信息技术项目过程？

财务分析：净现值、投资回报率、投资回收期。

SWOT 即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

筛选信息技术项目过程？财务分析：净现值、投资回报率、投资回收期

IT战略计划、业务分析、项目计划、资源分配。

什么是项目章程？包括哪些信息？

指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件。

1.输入（1）商业文件（2）协议（3）事业环境因素（4）组织过程资产2.工具与技术（1）专家判断（2）数据收集（3）人际关系与团队技能（4）会议3.输出（1）项目章程（2）项目文件（3）假设日志

一个项目管理计划包括：

整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。

集成变更控制：

整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。

集成变更控制的目的？

(1)控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的。(2) 确认变更已经发生。(3) 管理发生的变更。

变更控制系统

一个正式的、文档化的过程。描述了正式的项目文件可能改变的时间和方式。

主要有3个控制要素：建立变更控制组织；强化配置管理；及时进行沟通

小结：

1. 项目整体管理/综合管理是最重要的项目管理知识 。
2. 项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。
3. 整体管理的3个主要过程是计划制定、计划执行、计划变更控制。
4. 项目计划包括项目整体概述，项目的组织，管理与技术过程，项目任务、进度安排与预算等。
5. 项目经理应该与项目干系人建立良好的关系，满足他们的需要。
6. 项目计划与项目执行应该是相互渗透的。谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。
7. 通过进行整体变更控制，使项目朝着提高效率、效益。
8. 高层的支持是项目成功的关键要素。

第五章范围管理

软件企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调：三类人的获取和三要素的把握？

三类人的获取：需求专家；咨询专家；概要设计专家。

三要素：企业需求；管理理论；竞争压力。

什么是范围？什么项目范围管理？

范围：开展项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

项目范围管理的作用？

为项目实施提供任务范围的框架；

对项目的实施提供有效的控制；

为项目最终交付提供依据。

用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 

项目范围管理的过程？ 各过程？

范围规划；收集需求；范围定义；工作结构分解WBS；范围验证；范围控制。

什么是工作分解结构？作用？特点？建立方法？

以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。

作用：将大系统变成具体的小工作单元，使复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制；制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础；使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念；便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调。

特点：常用于建立或确立对项目范围达成共识；通常以图表的形式表示—树型图法、列表法、气泡法等；WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识；WBS的最低一层元素一般被称为工作包；WBS字典：描述WBS每项条目详细信息的文件，一般包含工作包的描述

方法：确定工作需要完成及如何完成；遵循指导方针，项目范围说明是指导WBS的根据；建立WBS的方法，类比法(WBS模板法)或分解法（从上至下、从下至上）。

范围基线？

项目范围说明书及相关的WBS、WBS词典构成，是实现项目范围目标的绩效的依据

小结：

• 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有： 范围计划、需求收集、范围定义、创建工作分解结构、范围核实和范围变更控制。
• 项目范围和产品范围的定义
• 范围计划编制、需求收集、范围定义、工作分解结构
• 范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认
• 范围变更控制
• 促进用户参与，加强要求管理是项目范围管理 的重要手段。

第六章时间管理

什么是项目计划？什么是进度计划？

指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。

表达项目中各项工作（活动）的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据；同时引导项目其他类型的计划工作。

项目时间管理？

保证项目按照时间期限在预算成本内完成项目全部可交付物的管理工作。

主要过程：规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、项目进度计划编制、以及进度跟踪与控制过程。

什么是活动（任务）？活动清单、活动属性、里程碑

是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。输出后三者。

活动清单：是WBS的进一步延伸，是WBS的细化和扩展。活动清单中应包括项目将要进行的所有计划活动。

活动属性：每项活动所具有的多种属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。

里程碑清单：项目中重要时点或者事件，列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的。

分解用于活动定义时，最后结果是Activities；分解用于范围定义时，最后结果为Deliverables可交付物。

依赖关系（活动排序）

反映了项目活动或任务的顺序。

--强制依赖关系（硬逻辑关系）是项目工作固有的特性(行业逻辑）。

--自由依赖关系（软逻辑关系）是由项目团队来定义的(用户是否签字）。

--外部依赖关系 涉及项目与非项目活动之间的关系（操作系统供应商）。

--内部依赖关系 涉及项目活动之间的关系（在项目团队控制之内）。

活动间的4种关系

完成-开始；开始-开始；完成-完成；开始-完成

活动排序的工具：

双代号网络图、前导图

进度安排的的工具？

甘特图、关键路径分析、关键链进度安排、计划评审技术分析

浮动时间

反映活动的机动性，是一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下，可以延迟的时间量。因而，也称为最大的机动时间。   TF＝LS－ES＝LF-EF

自由浮动时间（free float）

是指可以在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间。一般情况下，FF＜TF。自由浮动时间的计算方法为：FF＝后续活动的ES－本活动的EF

ES: 最早开始

EF：最早完成

LS：最晚开始

LF：最晚完成

关键路径分析的特点、应用

特点：

• 关键路径是最长的路径。（见PDM图）
• 关键路径反映了项目所花费的最短的时间。
• 关键路径上的活动超时，总体进度就要拖延。
• 关键路径只与项目的时间有关与关键活动无关。
• 关键路径它与选择最短的路径无关。    
• 一个项目可能会有超过一条的关键路径。
• 一个项目的关键路径可能会发生变化。

应用：

• 利用关键路径分析平衡进度计划
• 缩短关键路径上的活动历时
• 关注与及时更新关键路径数据

缩短项目工期方法

赶工（增加资源）；快速跟进（并行施工）；关键链进度计划

小结：

1. 项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。
2. 时间管理主要过程：活动定义、排序、历时估算、进度计划制定和进度控制。
3. 可交付成果是作为项目的一部分提供的一件产品或一项服务，例如一份技术报告、一个培训项目或者硬件。
4. 活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。
5. 活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。
6. 活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。
7. 进度计划制定应用项目时间管理所有前面过程的结果，来决定项目的开始日期和完成日期。
8. 进度变更控制是确保项目进度按计划完成的关键，强化进度计划的实际检查 ，做好人的工作是计划受控的重要手段。
9. 如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。

第七章

什么是成本？项目成本？学习曲线理论？储备金（应急、管理）？一些相关的概念。

成本：为达到一个特定的目标而花费或者用掉的资源。

项目成本：实现项目目标所消耗资源而形成的费用。

学习曲线理论：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目之成本。

储备金是包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。

什么是项目成本管理？目的？

包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。

项目成本管理的过程？

什么是成本估算？成本估算工具和技术？成本估算的类型？

是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

工具和技术：类比估算法；参数模型估算法；自下而上估计法。

    类型：量级估算、预算估算和最终估算

什么是成本预算？概念的关键点是？主要工作是？

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。

成本基准：是一个阶段性的预算，项目经理使用它来衡量并监测成本的执行情况

    要点：把成本估算分配到项目生命期中的每一个活动（或工作包）中；建立成本控制基准线（ＢＣＷＳ或ＰＶ）－用来度量项目执行清况。

工作：确定项目总的预算（估算加储备）；确定项目各项活动的预算；确定项目各项活动预算的投入时间；给出项目成本预算的“S”曲线

成本估算和成本预算的联系和区别？

定义目的输入输出

成本控制的工具——挣值分析

通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况。

小结：

• 成本管理过程包括：成本计划、成本估算、成本预算和成本控制。
• 资源计划包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料，在决定资源需求时，评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。
• 成本估算有量级估算、预算估算和最终估算，每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化等技术和方法。成本估算还包括详细依据和成本管理计划。
• 成本预算涉及将成本分配给各单个工作项。理解组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。
• 项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。

第八章

软件质量的重要性？

软件质量不佳引发的事故已直接伤害到生命和社会安全……车轱辘转

质量的传统和新认识

传统：

符合性质量（生产者的角度）

克劳斯比（Crosby)：产品符合规定要求的程度

戴明（Deming)：产品与标准的偏差

适用性质量（用户的角度）

朱兰（Juran)：产品的适应性，即产品在使用时满足客户需要的程度。

新：

    满意性质量，全面顾客满意

IOS对质量的定义、质量管理的定义

是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。

在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

什么是软件质量？

是将客户的隐性需求转换为明确需求,并且满足所有明确需求。

项目质量管理是指为满足项目质量目标要求所需要的管理过程；包括：质量计划 质量保证 质量控制

质量管理发展的四个阶段

    传统质量管理阶段；统计质量控制阶段；全面质量管理阶段；现代质量管理阶段

戴明改进循环 PDCA、特性

    计划、执行、检查、处理

特性：周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具

项目质量计划编制方法：

成本收益分析法、质量标杆法、质量图表法、实验设计法

影响项目质量的因素 5M1E

    人；方法；环境；测量；机械设备；材料构配件

质量控制的工具和方法：排列图、散布图、控制图、因果图、关联图、6西格玛、测试

提高软件项目质量的方法

提高软件质量关键在领导；

改善工作环境以提高生产效率和质量

小结：

1. 软件质量不佳引发的事故已直接伤害到生命和社会安全。
2. 了解产生软件质量问题的原因 。
3. 项目质量方面指挥和控制组织的协调活动叫项目质量管理，其主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。
4. 项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。
5. 许多人促进了现代质量管理的发展。戴明，朱兰，克鲁斯比，田宏和菲根堡姆都对这个领域做出了重要贡献。
6. 了解和掌握与项目质量管理有关的工具和技术十分重要。
7. IT项目质量提高空间非常大，包括强有力的领导、提供好的工作环境、选用具体的规范、标准、模型都是提高项目质量的有效方法。 

第九章

什么是人力资源？具有哪些特征？

    人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能、知识和可提供的商誉价值。  

特征：可再生的生物性资源；居于主导地位的动能性资源；具有时效性的资源。

什么是项目人力资源管理？

是通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并作出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程叫项目人力资源管理。

管理员工的关键所在：

激励理论、权力理论、习惯

内在激励：满足自身；外在激励：获得利益，避免灾祸

需求理论包括：成就需求、亲和需求和权力需求

马斯洛的需求层次理论（激励理论）

人类的行为是由一系列的需求引起或者驱动的。

赫茨伯格的双因素理论（激励理论）

    激励因素与保健因素

权力的5种主要类型：

强制权力、合法权力、专家权力、奖励权力、参照权力。

项目人力资源管理的过程 4个

计划执行监控收尾

人力资源规划 责任分配矩阵 资源配置计划

识别和记录项目角色、责任和汇报关系。

关键输出是：项目的角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。

责任分配矩阵：用矩阵表格形式表示工作分解结构中的细目，以及组织分解结构的工作绩效对应的个人责任。

资源配置计划：描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。资源柱状图

组建项目团队 主要途径 资源负荷  资源平衡

通过招聘或者其它方式，获得项目所需的人员，并根据人员的状况将他们安排或分配到到指定岗位上，从而构成一项目团队。

关键输出是：项目人员的分派、了解资源的可用性信息和人员配置管理计划的更新。

主要途径：人员预先指派；谈判；虚拟团队。

资源负荷：指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。

资源平衡：用来解决资源冲突的工具(主要通过改变进度，超负荷-延，否则-加快进度)，其主要目的是更合理地分配使用的资源。

开发项目团队 团队发展的5个阶段、工具和方法

阶段：形成；震荡；规范；成熟；解散

工具和方法：团队建设活动；一般管理技术；绩效考评与奖励系统；人员配置培训

管理项目团队的工作和方法

    观察和交谈；项目绩效评价；冲突管理；问题日志

冲突管理解决方法：回避和撤出、强制、平滑/包容、妥协/和解、面对

小结：

1. 理解人力资源的含义、定义和特征。
2. 人力资源管理的主要过程 。
3. 影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素包括动机、影响和能力，以及有效性。
4. 公司必须采用创新的方法来获取和留住优秀的IT人员。
5. 资源负荷和资源平衡是有效地使用项目人员的方法。
6. 项目管理软件可以帮助项目经理进行项目人力资源管理

第十章

软件项目成功的三个主要因素

用户参与；主管层的支持；需求的清晰表述

项目沟通管理的目标？

    及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息

项目沟通管理的过程？

沟通管理计划包括哪些内容？

• 描述信息收集和文件归档的结构。
•  描述什么信息送给谁、何时送、如何送。
•  传送重要项目信息的格式。
•  用于创建信息的日程表。
•  获得信息的方法。
•  更新沟通管理计划的方法。
•  项目干系人沟通分析。

沟通复杂性的确定：

人数和渠道数

沟通渠道数目的计算公式S  = n * ( n – 1 )／2

注：S：沟通渠道数目；n:  参加沟通的人员个数

绩效报告的作用和内容？状态报告、进度报告、项目预测和变更请求

作用：绩效报告使项目干系人知晓为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献。

内容：项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告（所处位置）、进度报告（完成工作）、项目预测和变更请求。

改善沟通的建议

先天冲突性，利用沟通技能解决冲突---沟通调整

利用软件辅助沟通

建立沟通基础结构

使用项目沟通模板

召开有效的会议

学习——发展更好的沟通技能

小结：

1. 沟通失败常常是IT项目成功的最大的威胁。
2. 沟通是项目管理成功的重要因素。
3. 项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。
4. 项目沟通管理过程包括：沟通规划、信息发布、绩效报告、项目利益相关者管理、管理收尾。
5. 为了改善项目的沟通，项目经理及其团队应当发展良好的冲突管理技能和其他沟通技能。

第十一章

什么是风险？项目风险管理？

是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。

是对项目风险进行识别、评估和应对的系统的过程。

项目风险阶段

风险潜在阶段；风险发生阶段；风险后果阶段：

项目风险管理的特点？目标？

特点：是一种活动；需要成本；成本不应超过收益；需要寻找风险和机会的平衡

目标：

项目风险管理涉及的主要过程：

风险规划管理、风险识别定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监控

小结：

1. 风险是指损失或损害的可能性。项目具有风险。
2. 风险管理是一项投资。组织或个人承担风险，以从潜在机会中获利。
3. 风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。
4. 风险管理的主要过程是：风险规划管理、风险识别定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监控。
5. 四个应对风险的基本措施是：规避、接受、减轻、转移。