睿见 | 大客户越做越难？《人民日报》任正非点破：组织打仗，靠的是梯队！

导言

Introduction

6月10日，《人民日报》刊发文章《国家越开放，会促使我们更加进步——对话任正非》。客户在，市场在，单子却拿不下来？任正非点破：组织能力，才是增长的天花板。

  

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大客户经营，为什么越来越难？在最近登上《人民日报》头版的专访中，任正非讲出了一句很多企业家都该反思的话：“困难在我们的教育培养、人才梯队的建设。”

无论是做芯片，还是做大客户经营，真正的竞争，从来不是你今天有没有个牛人，而是你的组织有没有培养出一支打胜仗的作战梯队。今天，越来越多企业的大客户经营，正在集体陷入这样一种“空转焦虑”：

• 市场在那，客户在那，资源也砸进去了，但组织能力接不住复杂的大客户战役；
• 能打的销售精英永远是极少数，靠个人单兵冲锋，项目成败全靠运气；
• 一旦人员流动，客户关系、项目进度、业绩成果瞬间崩塌。

真正的大客户突破，是组织整体能力的突破。正如任正非所说——“用群计算补单芯片。”在大客户经营里，这句话其实可以换成：用组织体系补单兵作战、用群体能力补个人经验。

今天我们分享一个真实案例。H公司，全球领先的通信设备提供商，准备在东南亚Y国设立代表处。起初，他们和大多数企业一样，疯狂撒网：一年签了100多个客户，但每单合同规模很小，人均产出远低于公司标准。最关键的大客户，核心网业务被西方竞争对手死死控制，连续7年久攻不下。公司下决心投入5个客户经理加大进攻，结果3个月内“阵亡”3人——拼人、拼资源，依然无突破。是不是听起来很熟悉？资源投入越多，空转越严重。那么，H公司最终靠什么打破困局？四大关键突破动作，让组织能力变成真正的增长引擎：

1、定客户战略——谁才是真正值得“死磕”的客户？

• 重新划分大客户分层分级，清晰聚焦核心资源投放；
• 深度洞察客户业务战略与痛点，从供应商思维转向价值共创；
• 区分H1（核心业务）、H2（成长业务）、H3（新业务）不同打法，实现短期与长期兼顾。

2、攻下价值山头——让客户关系能力长在组织里

• 摆脱个人依赖，打造组织性客户关系管理体系；
• 构建权力地图、决策链条，规划关键关系提升路径；
• 落地客户关系拓展工具库，形成可复制打法。

3、炸开项目碉堡——让重大销售项目“敢于呼唤炮火”

• 设计销售项目分层分级管理机制，精准配置资源；
• 高层Sponsor挂帅重大项目，项目赢率大幅提升；
• 项目分析、策划、执行流程标准化，新人1个月能上手、全员统一打法。

4、配作战组织——铁三角组织协同全域作战

• 搭建AD（客户总监）、FR（交付总监）、SR（方案总监）铁三角作战单元；
• 推行目标分享制激励，形成跨部门高效协同；
• 任职资格体系牵引干部梯队培养，让作战能力持续演进。

最终结果：大客户收入从0做到3亿美金，组织能力沉淀后，即便核心干部离开，业务依旧稳定增长。

每一个大客户的突破，都是长期经营的结果，不能把大客户经营变成大客户“销售或交易”H公司也就是大家熟知的标杆公司。那么问题来了：像H公司这样系统性突破，普通企业能做到吗？答案是：可以。但前提是：你不能只做“培训”，听了都懂，做了不会；而是必须训战结合，让组织打出属于自己的可复制打法。

这，正是睿创ToB大客户经营训战营诞生的初衷。突破大客户、经营和服务好大客户，让企业和大客户携手同行，共赢未来！大客户经营为什么这么难？其实不是客户不给机会，而是组织跟不上复杂业务的节奏：

• 没有清晰的客户战略→ 无法判断谁是主攻对象；
• 客户关系个人化→ 组织始终无法真正建立立体客户关系；
• 项目方案同质化→ 重大项目运作风险高、亏损率高；
• 作战组织无体系→ 没有支撑前线作战的作战组织，没有呼唤炮火的作战机制。

睿创ToB大客户经营训战营的核心打法：训战结合，用灯塔/山头样板点项目的打法的胜利牵引公司管理升级。

• 样板打造：集中训战攻下灯塔山头项目
• 能力内化：打法标准化沉淀在组织
• 体系固化：组织能力从个体依赖走向体系沉淀

任正非说：“困难不用想，干就完了。”睿创训战营说：“组织要有打法，胜仗才能打得稳！”企业大客户突破，从来都不是纯粹的“销售问题”，而是系统性组织能力建设问题。训战一体，训在当下，战在一线，落在结果。用组织能力穿越周期，才是真正的长期主义。睿创咨询，专注管理咨询二十年，望陪伴企业走出自己的大客户突破之路！