上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）

建设和运作IPD本身并不是最终的目的，是达成目的的手段。不管何时何境，企业稳定运行与发展自始至终都应该最为关键的。流程的定义与企业的目标、业务模式及企业所处的竞争环境等因素紧密相关。如果企业本身对其业务的内在规律不加以考察的话，所谓最完整的管理体系所能起到的效益也会有限。IPD的引入同样也要考察企业的实际需要，不能只关注模仿其他成功企业流程体系的外在形式，而是吸收其精髓与企业实际需要相匹配，定义自己的产品业务流程；当然，可以借鉴成功企业在某些方面的具体做法。

让企业的业务骨干共同参与到体系建设中来，在体系建设的过程中，有目的性地相互交流、学习、研讨，明确共同的工作方式并深刻理解其中的深意，同时发现相关环节的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划，以指导后续的学习、培训。

随着时代的发展，产品越来越复杂，客户的需求越来越多样化，产品的开发越来越离不开专业的分工与紧密协作，要想做得好，方法、能力、协作一样都不能少，哪一项是弱项呢？那就是产生困难的原点。

不懂方法，就要学习；能力不够，就要实践积累；协作不好，就要改变沟通机制与态度，坚持客观与信诺。先易后难，先小后大，逐渐树立组织的信心，保持适当的激励推动组织与个人越过自身的心理关隘。

作好相应的心理准备与资源准备，研发管理体系的建设才有保证、落地才有基础，用实践来证明困难到底有多大。有句老话，“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。

1. IPD的核心流程

2. 结构化流程

结构化指互相关联的工作的一个框架结构，并需要一定的组织原则来支持它。没有结构化就没有约束，过程不可重复，效率低下；过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性。

结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括IPD流程、TD流程，以及相关使流程执行的支撑方法（CBB设计、用户体验设计、技术研发、DevOps、敏捷/精益方法、上市/发布管理、精益运营等）。其目的是保证以客户为中心，以市场为驱动，产品研发过程有序实施，以提高研发效率，降低研发成本，支撑公司有效增长

2. 技术研发与产品开发分离

技术研发与产品开发相分离，对于关键的技术和技术平台有时需要在产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。同时技术和平台又是产品的组成部分，规划可以放在一个流程中进行，在产品开发中进行验证。

ITMT负责公司技术投资决策，IPMT负责产品线产品相关的技术管理和决策；技术研发为产品开发提供产品需要的技术和能力，技术达到要求的成熟度迁移到当前产品开发中，如果技术不符合当前产品发展的要求，IPMT就可以在产品开发大规模投入前终止使用。

3. 产品开发IPD

为规范和指导产品开发各生命周期环节的活动，按产品版本类型指导设计。首发版/大版本分七个阶段（产品规划、概念、计划、开发、验证、发布、生命周期），明确各个阶段的决策评审点、输入、输出、关键活动，针对关键点评审要求目标明确，评审材料齐全。同时支持迭代小版本，为快速响应市场提供持续改进产品，流程可裁剪成关键的过程活动，如需求规划、需求实现、上线、运维。

² 区分不同产品类型：软件产品和云服务包括首发版/大版本（周期超过6个月，或原产品功能有重大变化）、快速迭代小版本。

² IPD流程设置：通过多个决策评审点对产品开发进行战略管控，商业决策评审（DR）、技术评审（TR）。

² 融合精益敏捷思想：客户价值流动，产品快速推向市场，从概念到落地，组织可以快速的将想法变成价值交付到用户。

² 结合DevOps实践：DevOps以价值的快速和高质量交付为目标，融合了敏捷与精益的理念原则和实践，覆盖从开发、测试、交付、运维等过程阶段。

4. 技术研发TD

技术研发的目标使技术与业务高度融合，最终带来生态链的创新，打造出体验一流的产品和服务，保证技术价值的实现，保持前沿和技术领先。技术研发与产品开发类似，分七