目标管理、绩效管理和敏捷管理

在德鲁克的一本书中，讲述了三个石匠的故事：

有人问三个石匠他们在做什么，第一个说：“我在谋生”。第二个石匠一边敲铁锤一边说：“我在做全国最好的石匠工作”。第三个石匠抬头望着，眼睛中有梦想的光芒，并说：“我在建造一座大教堂”。

这个故事是讲目标管理的重要性的。

对于第一个人，你能期望他会全身心地投入到工作中去吗？领导怎么说，他就怎么做，只要能拿到工资就可以，教堂与他何干，所以别期望他的主动性和创造力。对于第二种人，燕雀安知鸿鹄之志，虽然他有凌云之志，但也止步于砌墙，如果没有让他成为最好的石匠的环境，他就可能跳槽。而第三个人，造教堂就是他的目标，他和雇佣他的人的目标是一致的，他除了在砌墙上，在其他方面的聪明才智热情干劲都会被点燃激活。

所谓绩效，我的理解，就是目标达成的情况。而绩效管理的目的是在组织内形成合力，提升绩效，达成目标。所以绩效管理是德鲁克提出的MBO（management by objectvices）的一个部分，是目标管理的方法之一。

目标管理MBO，是管理大师德鲁克提出的极其经典的管理概念，基本概念很清晰，但后来被衍生出很多分支，搞复杂了，还把许多公司搞倒闭了。所以，管理这个东西，术太多不好，乱花渐欲迷人眼。它一定是方和术的结合，而且关键是方略，即一定要抓管理本质，这就是为什么许多没学过管理的老板经营公司成功了，然后才总结经验，成了管理大师的原因。

所以，我们在每次计划一件事情的时候，都要问一下“为了什么目标”。比如我的理解，我们部门的目标最主要的应该是“积极主动地快速提供高质高效的IT服务，达成公司的战略目标。”

我们需要的是通过不断提高能力成熟度，比如信息系统规划能力TOGAF,软件能力CMMI和Agile、信息安全管理能力ISO27001，以及IT服务能力ITIL等，有体系地建设和提升IT的能力，我们的目标是造教堂；而绝对不是在各种审计报告的逼迫下，东一锄头，西一耙子，拆东墙补西墙，为了谋生，不断地做修修补补的事情。

我的体会，在绩效管理中，首先要考虑的是组织的目标要清晰，要让大家都知道，我们做什么，不做什么，要有说“不”的能力。目标清晰了，才会产生有价值的路线图和指标。

其次，要组织对齐，不仅是自上而下的对齐，为了避免官僚，同时也要自下而上对齐，还要考虑组织或者子组织间的横向对齐，为了避免僵化，要经常进行沟通回顾、获得反馈，持续动态调整。所谓“二人同心其利断金”，只有时时刻刻大家劲往一处使，才能在达成目标的路线图上稳步前进。

最后，绩效管理的目的是激发员工的敬业精神，所以，在绩效管理中，不能只考虑员工对组织的奉献，同时还要特别注意组织对员工的贡献。这种贡献绝对不是马斯洛的前两层需求的满足，而是要考虑五层需求的满足。只有这样，员工的目标才能真正与组织的目标一致。

再谈谈敏捷管理的问题。我的理解，敏捷管理也是目标管理的一种方法。以精益管理为基础的敏捷管理，实际上并不是说时时都敏捷，而是整体敏捷，但每个阶段它注重的是能快速获得每个阶段的成果，所谓“不积跬步，无以至千里”。对于一个敏捷团队来说，每一个小步，也就是每一轮冲刺过程中，都需要绝对地专注于自己的工作项。试想，如果在为期一至两周的一个冲刺中，团队成员还必须不断地和其他团队沟通申请资源，不停地请求别的团队帮忙，或者不断地被临时的会议、决定打断，或者不断地参加救火工作......那么，每一轮冲刺就达不到既定目标，敏捷管理充其量就只是看板管理了。所以在敏捷实践中，Scrum框架设定的3个角色、3个工件、5个活动、5个价值观，以及两个披萨规模，1-2周一个迭代，等等，都是为了保证每一次冲刺的质量。

对于scrum敏捷管理方法下的绩效考核，是个难题。敏捷提倡团队精神，目标达成归功于团队，而如果绩效考核到个人，就违反了敏捷的价值观。当然，前提是每个敏捷成员都是敬业的，都是充分有效地用尽了自己的工作时间并完成任务的（当然，这种敬业精神，也是可以通过敏捷管理来培养的）。对于scrum敏捷管理方法下的绩效考核，值得探讨。