CCB][项目变更谁说了算？

变更控制委员会（CCB）
　　CCB是变更控制委员会（Change Control Board）的简称。项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关者在内的变更控制委员会，以评估范围变更对项目或组织带来的影响。这个委员会应当由具有代表性的人员组成，而且有能力在管理上作出承诺。CCB需要界定以下几个问题：范围变更发生时要确定项目经理能做些什么以及不能做些什么；规定一个大家都同意的办法，以便提出变更并评估其对项目基准的影响；说明批准或者不批准变更所需的时间、工作量、经费。许多变化控制系统都包括一个变化控制委员会（英文简称CCB），负责批准或抵制变化要求。控制委员会的权力和责任应该仔细地界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。

做了2年多的项目开发和1年多的项目管理工作，感觉开发过程中，最不可避免的就是变更，而且最不好控制的也是变更，因为变更带来的往往是巨大的影响，所以在这里发表一下个人的看法。
首先，作为项目经理，应该需要确立的是自己对项目整体的观点和自己的原则，也就是针对变更，应该有他自己的独立的看法，看法归看法，具体怎么做还不一定，所以不必因为实际情况而去修改自己以前的看法。自己的原则是指对于一件事情常规的做法，例如：在大街上碰到小偷，有些人的原则是喊打，有些人的原则是冲上去打，还有人的原则是旁观甚至置之不理、习以为常等等。我认为客户在交付项目的时候，首先要考察的就是项目经理是否合格，也就是说其办事是否有条理，有原则，如果事事妥协，未必能做好事情。所以，如果你有幸成为一个项目的开发经理，那么你的原则也就被相应的认可了，如果没有经过认可，也应当是表示不在乎、不介意或者默认认可，这个风险客户需要自己承担。
其次，在需求获取阶段，我们认为是以客户说了算的阶段，也就是说，这个阶段，客户可以提出任何合理的、不合理的要求，我们根据要求进行整理分析，得到我们的建议列表，然后交付客户确认。这中间，很少会有人提出变更，如果变更，也是受影响最小的阶段，所以通常大部分的变更要控制在这个范围内，这要求项目经理或者项目需求人员能够做到准确把握需求，并进行分析得出合理结论，如果有歧义或者有争议，提交会议讨论解决或者问题升级，有双方主事人共同决定。

再次，进入设计阶段了，我们一般会将需求作为一个基线，也就是下一个阶段（设计）的工作基础，这样，需求的变更就进入一个受控的区域了，如果需要变更，那么就必须经过相关人员的分析和审批才能进行。以及以后的过程中，都是一样，都是需要一个变更过程的。

那么，在以上基础上，我们的项目组碰到了新的问题，那就是，走变更流程的时候，客户的意见和项目组高层的意见发生分歧，作为项目经理，该如何协调这次变更。是按照"客户是上帝"的方式处理，还是按照"谁给我发薪水，就听谁的"？

在这种两难的情况下，我们项目组内部召开紧急会议，避开高层和客户的意见，想先达成了一个统一的观点，就是对于变更怎么走的情况做了详细的讨论得出的，所有可能的情况以及处理都做了逐一的分析排查。后来发现，其实二者的提法皆有道理可言，如果要两者都满足也有办法，但是那样对项目组来说成本是最高的。客户认为需要马上做变更，因为时间关系，影响很大。高层认为，如果变更，那也不能那样变更，因为那样变更看是节省了工作，但是与当初的设计不符合，无法清楚的解释变更。为了满足客户，肯定是需要我们加班加点，才能做到，而为了满足高层，我们必须重新做系统设计，更是需要加班加点。在人力资源有限的情况下，我们只能采取其一或者找到折中的办法。
经过长时间的讨论，我们得到了结论，有一个折中的办法，就是特别的为了满足客户暂时的愿望，做适当调整（这个改善是很简单的），同时以长远考虑，这次调整被当作不恰当或者不确切的修正，需要采用其他方式改善。

最后这个问题被成功Close，有了这次经验，我了解到一件事情，项目经理在碰到问题的时候，特别是变更来临的时候，不能听任何人的，如果一定要听，那么这个人就是你自己。