第4章 项目整体管理 与 第16章 项目变更管理

第4章 项目整体管理 与 第16章 项目变更管理

了解项目管理知识体系叙述的结构 子过程、ITTO、过程组、知识领域

什么是项目整体管理(P-187) 了解

项目整体管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。它包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

整体管理过程之一 “制定项目章程”（启动过程组）（P-189） 掌握

制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

本过程的作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。

制定项目章程—输入：项目工作说明书（SOW）（P-190） 掌握

项目工作说明书SOW：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

包含的内容：1、业务需求；2、产品范围描述；3、战略计划；

提供者：
内部项目：项目启动者或发起人；
外部项目：客户（作为招标文件或合同的一部分）

制定项目章程—输入：商业论证（P-191） 掌握

商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。（是对SOW进行论证）

制定项目章程—输入：协议（P-190） 掌握

协议：定义了启动项目的初衷。

协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等。

制定项目章程—输入：事业环境因素（P-191） 掌握

事业环境因素：能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素（不可控，积极或消极影响）

内部：
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
项目管理信息系统PMIS
干系人的风险承受力
人事管理制度

外部：
市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库
政府或行业标准

制定项目章程—输入：组织过程资产（P-192） 掌握

组织过程资产：执行组织特有并使用的计划、政策、（过程与程序）、（知识库），在项目的全过程中，项目团队成员可以对其进行必要的更新和增补。（遗产，可控）

过程与程序：指南和标准、模板、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、组织对沟通的要求…
组织知识库：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案…

制定项目章程—工具：专家判断（P-193） 掌握

专家判断：可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人（人人都是“砖家”）

制定项目章程—工具：引导技术（P-199） 掌握

引导技术：广泛应用于各项目管理过程，用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

制定项目章程—输出：项目章程（P-189） 重点(必须背)

项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。（是项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”）

制定项目章程过程的一些注意点（P-189） 掌握

• 项目由项目以外的实体来启动，如发起人、PMO、项目组合指导委员会等等。
• 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
• 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
• 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
• 不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
• 尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。
• 最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

整体管理过程之二“制定项目管理计划”（规划过程组）（P203）掌握

制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的作用：

• 生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
• 确定项目的执行、监控和收尾方式
• 可以是概括的或详细的，通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准，则只能通过提出变更请求， 并 经实施整体变更控制过程批准后，才能变更
  

制定项目管理计划—输入：项目章程（P-203） 掌握

项目团队把项目章程作为初始规划的起点。

制定项目管理计划—输入：其他过程的输出（P-203） 掌握

其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入

制定项目管理计划—输出：项目管理计划（P-203） 掌握

项目管理计划组成部分，写下面的16个文件

项目管理计划记录的规划成果（P-202） 重点（必须背）

项目管理计划包含的内容，写下面的11条！

initiating meeting 和 kick-off meeting

Kick off meeting 主要

整合管理过程之三“指导与管理项目工作”（执行过程组）P205 掌握

指导与管理项目执行：领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程；

本过程的作用：

• 干计划（按项目管理计划去干活）；
• 干变更（实施已批准的变更）；
• 干接口（接口的整合）；
• 干数据（产生工作绩效数据）；

指导与管理项目工作—输入：项目管理计划（P-207） 掌握

先计划，后执行

指导与管理项目工作—输入：批准的变更请求（P-207） 掌握

批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施、缺陷补救。

指导与管理项目工作—工具与技术：项目管理信息系统PMIS（P-208）

指导与管理项目工作—工具与技术：会议（P-208）–掌握

• 交换信息----信息交流会
• 方案评估或者方案设计----方案设计和评审会
• 制定决策----决策制定会

如何召开高效会议（案例可用）：

1. 事先制订一个例会制度、明确会议规则；
2. 放弃可开可不开的会议；
3. 明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色；
4. 发布会议通知；
5. 在会议之前将会议资料发给参会人员；
6. 面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备；
7. 会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划；
8. 会议要有纪要；
9. 做好会议的后勤保障；
10. 不要把各种会议类型混合在一起；

指导与管理项目工作—输出：可交付成果（P-208）–掌握

可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是有形的组件，也可包括项目管理计划。

指导与管理项目工作—输出：工作绩效数据（P-208） 掌握

指导与管理项目工作—输出：变更请求（P-209）–掌握

变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的，可口头提，但必须书面记录。

包括：

整合管理过程之四“监控项目工作”（监控过程组）P-209 掌握

监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，收集、测量并散发绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

本过程的作用：

• 让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤
• 对预算、进度和范围的预测，以便推动过程改进。

监控项目工作贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程。

监控项目工作—输入：项目管理计划（P-210） 掌握

监控工作需要测量绩效信息，并进行分析及预测趋势，所以需要将实际绩效和计划做对比。

监控项目工作—输入：工作绩效信息（P-210） 掌握

监控项目工作—工具：分析技术（P-211） 了解

监控项目工作—输出：变更请求（P-211） 掌握

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

监控项目工作—输出：工作绩效报告（P-212） 掌握

工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

变更的常见原因（P-507） 掌握（论文可用）

变更的分类（P-508） 掌握

变更控制委员会（P-509） 掌握

变更控制委员会（CCB）：一个正式组成的团体，负责审议、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

CCB，人可以很少，可以1个人，也可以11个人，但必须是单数。CCB的人员，可以是专职，也可以兼职。

CCB是决策机构，不是作业机构，不会提出变更方案。
CCB不是必须要有，也不是所有的变更请求都必须要由CCB来审批。

CCB只能建立在项目上。PMO是可以建立在项目上，也可以建立在组织上。

变更请求批准人的选择顺序：

1. 首选：项目管理计划或组织流程中指定的责任人。（最准确的说法，但不常见）
2. ** 次选：变更控制委员会（CCB）。（无明确前提描述情况下，默认提交CCB来审批，最常见）**
3. 再选：如题中无以上选项，则可选“PMO”、“发起人”、“项目经理”等。

整合管理过程之五“实施整体变更控制”（监控过程组）P-212 重点

实施整体变更控制：审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。

本过程的作用：

• 从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低项目风险。
• 本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求（我们只处理变更，不生产变更）

实施整体变更控制—输入：项目管理计划（P-213） 掌握

会用到变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会CCB的情况

实施整体变更控制—输入：工作绩效报告（P-213） 掌握

对此过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图或燃尽图。

燃烧图或燃尽图：在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。

变更文件

变更流程 （与PMP有区别）8步流程 必须背

实施整体变更控制—工具：会议（P-214） 了解

通常指变更控制会议，可由变更控制委员会（CCB）开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

实施整体变更控制—工具：变更控制工具（P-214） 了解

为便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具

实施整体变更控制—输出：批准的变更请求（P-214） 掌握

批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。

实施整体变更控制—输出：变更日志（P-215） 掌握

变更日志：用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

实施整体变更控制—输出：项目管理计划更新（P-215） 掌握

对基准的变更，只能针对今后的情况，不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性

版本发布和回退计划（P-512） 掌握

对很多软件项目来说，变更就必须版本发布，并制订相应的应急回退方案。

正常项目中，很普遍更新后出现了问题，需要回退前一个版本。

回退步骤：

1. 通知相关用户；
2. 通知各关联系统；
3. 回退存储过程等数据对象；
4. 配置数据回退；
5. 应用程序、接口程序、工作流等版本回退；
6. 回退完成通知各关联系统；
7. 进行回退后测试（如SHAKEDOWN测试）；
8. 通知用户

整合管理过程之六“结束项目或阶段”（收尾过程组）P-215 掌握

结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

本过程的作用：

• 总结经验教训
• 正式结束项目工作
• 为开展新工作而释放组织资源

结束项目或阶段做些什么 补充—掌握

6+2
6个必须做

项目收尾知识点 补充 掌握

行政收尾和合同收尾的异同点 补充 掌握

结束项目或阶段注意点（P-215） 掌握

在项目结束时，项目经理需要审查：
各阶段的收尾信息：确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现
范围基准：确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束

结束项目或阶段—输入：项目管理计划（P-215） 掌握

项目管理计划规定了项目完工的标准。

要了解结项所需的活动，要看项目管理计划（行政收尾）和合同文件（合同收尾）

结束项目或阶段—输入：验收的可交付成果（P-216） 掌握

在分阶段实施或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果。

结束项目或阶段—工具与技术：专家判断（P-216） 掌握

用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
主题专家会提供项目收尾的正式授权。

结束项目或阶段—输出：最终产品、服务或成果移交（P-216） 掌握

移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。

结束项目或阶段—输出：组织过程资产更新（P-216） 掌握

• 项目档案
• 项目或阶段收尾文件：1、表明项目或阶段完工的正式文件；2、把可交付成果移交给他人的正式文件
• 若项目提前终止，需要：1、在正式的收尾文件中说明终止的原因；2、把已完成未完成的可交付成果移交他人。3、把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。
• 历史信息

项目目标（P-197） 掌握

目的：想要达到的地点或境地或想得到的结果。
目标：行动对象或欲使其达到的境地或标准（具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的）

目的可能只有一个，而目标可以有多个。
目标的用途之一是衡量目的是否已经达到，结果是否符合事先说明的需要和要求。

成果目标和约束目标（P-198） 掌握

成果目标（产品目标）：通过生产，开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果等。
约束目标（管理目标、过程目标）：在完成成果目标的同时，又要满足时间进度、成本费用、质量要求、资源限制等约束条件要求的目标。

要分清成果目标和约束目标的轻重缓急，一般来说，约束目标应让位于成果目标。

制定目标的注意点：

1. 将成果目标和约束目标区分开来；
2. 将目的和手段区别开来；
3. 不制定无法量化或无法实现的目标；
4. 不转移项目管理人员的努力方向；

第4章 项目整体管理

第4章 项目整体管理 主要ITTO汇总