从敏捷开发到柔性组织，数字化转型帮助、优化企业提升决策效率、响应速度的实践

数字化转型，通常是指将数字技术应用、集成到到企业业务的每一个领域、所有步骤上，并最终从根本上改变企业的经营方式和为客户创造价值的方式的过程。
尽管数字化转型通常表现为引入很多数字技术，但数字化转型首先、更根本上说，是一种文化变革。数字化转型的文化变革要求组织、企业，不断去挑战现状，进行试验并适应失败。
这可能不是一个让参与者感到愉快，但却又不得不尽快实施的过程。我们从行业先行者那里观察到一些宝贵的发现与行业动向，与你分享。
Finding1：除了数字技术之外，应对数字化转型时，企业还需要何种能力？支持数字化转型变革的业务模式，会是怎样的？
建立这种业务模式往往极为不易。回顾1990年代末和2000年代初，众多企业的解决方案投资未能实现预期回报，曾令财务部门倍感挫折。
在一个追求完善、注重成本的管理环境中，构建有效流程无疑是重中之重。但现在，企业日益借助其了解客户偏好的能力来参与竞争，而非其核心业务流程的质量。
云解决方案正在促进这一趋势，阿里云业务模式便是个中典范⸺会员企业的数据能够通过统一的数据服务平台，实现多个业务部门共享。
最佳流程和高质量数据是业务模式不可或缺的组成部分。但从财务团队的角度看，这应当是企业整体转型计划的内容之一。通过这些目标的达成情况，可以衡量出数字化转型投资的回报。
尽管技术的应用对于企业数字化转型至关重要，但另外两项要素对于成功同样十分关键，它们分别是：数字文化和有效的领导力。
Finding2：那么，什么才是有助于实现数字化转型的企业数字文化？
长期以来，组织文化始终被视为实现业务战略与目标的基本要素之一。
在本世纪第一个十年后期的大部分时间里，企业一直专注于开发愿景和使命陈述。如前所述，在数字世界中，这已转变为更为精简的企业目标视图。
企业正在着力实现什么目标？而与之相应的个人目标，则反映了每名员工对前述共同目标的贡献。
运营和个人层面上的绩效管理体系已被淘汰，取而代之的是与共同目标保持一致、更为简明的个人目标。领导者需要以不同于过往的方式来应对数字化带来的改变。
尼克·彼得里在他的著作《领导力发展第一定律》（FirstLawofLeadershipDevelopment）中解释说：“每位领导者都会持续处于静止状态或朝着他所习惯的方向前进，除非有外部力量迫使他们改变这种状态。”数字化对企业的影响，显然正是驱动领导者改变行为的外部力量之一。
Finding3:何为数字化领导力者？
那么，究竟什么成就了数字时代的有效领导者？显而易见，他们需要拥有与以往截然不同的领导特质。
各种组织中固有角色的转变，意味着必须引入全新的技能⸺这种情况在财务职能领域尤为突出。
传统的层级模式正转变为更加灵活、扁平的结构。传统的职业道路也已拓宽为多样化的职业框架，而在其中，晋升不会自动发生，技巧和能力才是决定个人发展的终极因素。
数字化必须由人来引领，而非工具。这些领导者对于数据和趋势具有天生的敏感，因此能够批判性地评估企业战略。在瞬息万变的复杂世界中，他们可以识别出有助企业长期生存的创新之举。
单靠成本控制永远无法支持企业在这个飞速变革的世界数字化中取得成功。随着商业模式不断过时，那些无法把握机遇的企业会不断被潮流淘汰。
许多预测指出，未来10年的变化速度将比刚刚过去的10年更为迅猛。不仅如此，他们还可以理解变革对团队中每个人的影响，并且全面知晓其控制范围内的整体状况。他们以积极鼓励替代了掌管控制。
充满不确定性的全新环境往往令人心生畏惧，而这些领导者善于使身处其中的人们发挥最大能量。或许对此最为重要的是他们必须有能力将组织目标与职能需求联系在一起。通过这种方式，领导者便可在战略级别上审慎地确定，如何依托建立在有效数据和技术基础架构之上的、稳健而高效的流程来评估企业绩效。
正如《财务的未来之路》一文所述，基于云技术的进步促进了这种模式的发展（ACCA/普华永道，2019年）。有效的财务领导者需要确保熟知技术趋势，并能够判定如何利用技术来创造或支持战略优势⸺必须紧密跟踪最前沿的发展动态。
不过，他们无需成为科技或转型方面的资深技术专家。与之相反，管理者需要具备丰富的商业应用经验，能够展示出推动力与远见。从报告到合规、从风险监测到控制，他们应能得到各个领域拥有雄厚技术专长人士的鼎力支持。
数字化领导者的技能还在于，一方面认同人类的信息处理方式，同时能够识别数据驱动型商业环境对决策的影响。
作为个人，当我们在大脑额叶中对数据做出反应时，会对数据产生强烈依赖。与之相对的是，信息和战略的诠释发生在大脑后部。两个过程并非总是联系在一起，我们倾向于对基于数据的短期行动做出反应，而无法同时调动战略决策功能，因此很容易“数据成瘾”⸺陷入不断变化的数据细节无法自拔，但却忽视整体的战略全景。
身处由数据驱动的转型环境之中，财务领导者需要明确聚焦企业目标，并全面借助运营或财务等领域可用的内、外部数据源，来持续进行我们的战略评估。我们需要接受这样的现实：传统的思维方式，连同我们习以为常、总是担心会偏离的五年规划，正被深思熟虑的应对策略所取代，而我们正聪明地使用这些数据并从中推断出意见。

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原文URL：https://cn.accaglobal.com/insights/c90/digital-leadership.html