企业数字化转型实践 I 连载（五）企业数字化转型关键要素——业务流程再造（流程变革）

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数字化转型的本质，是基于公司的整体战略，确立数字化战略目标，对商业模式进行重塑，打破部门墙，拉通端到端的业务流程，重构企业业务流程架构，重塑企业业务价值，建立与业务流程架构匹配的企业组织模式。

一、流程再造

1、流程的定义

迈克尔·哈默在他的《超越再造》一书的开篇，就提出了一个重要观点：“公司走向以流程为中心并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”
ISO 9000标准，认为流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
迈克尔·哈默认为，流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
流程是天然存在的，是不以人的意志转移的。在企业的各种业务活动中，天然存在着各种顺序性的活动，这就是流程。
流程具有如下特点：
（1）流程体现着管理者的意志，是企业战略的体现。
（2）流程是企业员工知识、经验的沉淀；
（3）标准化流程定义了流程活动，流程节点的角色、岗位，流程节点的输入与输出，流程节点的审核要素等等，是告诉员工做什么事、如何正确的做事。
笔者认为，流程是企业内部从客户需求提出到客户满意为止的价值活动。

2、流程再造的提出

流程再造（Business Process Reengineering，BPR），百度百科定义为“通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善”。
早在1990年，美国管理专家迈克尔·哈默就在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他又与詹姆斯·钱皮在《再造企业：经营革命宣言》一书中提到：为了取得经营业绩的大幅度提升，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量重新设计每项业务的核心流程。从此，管理界对企业经营的认知正式进入了“再造时代”。

二、中国知名企业流程管理实践

过去二十多年，中国涌现出了一大批世界级的优秀企业，这些企业成功的原因可能有很多，但不管是战略的成功、产品的成功、市场的成功，抑或是模式的成功，总离不开业务流程再造的影子。

1、华为

华为是在国内较早关注并实施流程再造的企业之一，华为通过对流程的不断优化，取得了巨大的成功，成为国内企业努力追求的标杆。华为先后开展实施了IPD（Integrated Product Development，集成研发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、LTC（Leads To Cash，线索到现金）、IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务）等一系列流程再造项目，每一次流程再造都是一场轰轰烈烈的变革，都给华为的运营管理带来升华。
任正非先生在《华为的冬天》一文中提到：规范化管理的要领是工作模板化。什么叫作规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板的流程联结起来，才会使信息化管理成为现实。

2、海尔

多年来，海尔始终坚持走在业务流程持续优化与再造的路上，让海尔持续稳健经营，最终光荣入围2018《财富》世界500强榜单。海尔最早实施流程再造可以追溯到1998年，从实施市场链、拆掉两堵墙、人单合一再到大幅削减管理者，海尔在业务流程方面积累了非常丰富的经验。张瑞敏曾经说过，流程再造不是请客吃饭，而是一场革命。这对企业而言是一件非常非常困难的事情，但即便这么困难，海尔还是要做下去。虽然自身动手术非常痛苦，但也比不动手术安乐死要好得多。

三、数字化转型过程中的流程再造

1、传统以职能为中心的流程

到目前为止，绝大多数企业还是延续以职能为中心的组织运作模式，这种模式侧重组织内部的分工，要求组织分工必须做到“横向到边、纵向到底”，同时为了保证职能有效履行，职能中心型组织又会设置诸多监督职位。职能中心型组织模式强调以部门职能和岗位职责履行为基础，强调以“领导”为中心，而恰恰忽略了以客户为中心的职能之间的有效协同及公司战略目标的顺利实现。

2、以客户为中心的流程

以客户为中心的流程是一种以客户需求和体验为中心，通过流程优化和再造来提高组织的效率和响应速度的运营模式。这种模式将企业从传统的以职能分工和层级结构为主的运营模式中解放出来，转向以流程为主导的运营模式，旨在提高客户的满意度和忠诚度，增强企业的竞争力和市场占有率。在实施以客户为中心的流程时，企业需要打破部门之间的壁垒，实现跨部门、跨岗位的协同工作，同时还需要建立与之相适应的企业文化和管理机制。

3、如何进行流程再造

任正非先生曾经说过，在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对流程先僵化，后优化，再固化。我想，这句话对于绝大多数企业而言都是适用的，因为华为的实践证明，要想让流程真正能够落地并发挥价值，借鉴西方以及国内标杆企业流程管理的最佳实践是一条捷径。

流程再造的实施，主要包括如下内容：

成立由企业一把手领导的流程变革管理委员会，复杂流程再造的组织管理。
成立流程再造的项目委员会，任命项目经理，授权其协调企业内部跨部门的流程再造组织、协调。
识别企业当前以及未来一定时期的发展战略，流程一定要落地、承接企业的发展战略。
识别基于企业战略定义的商业模式。
基于企业发展战略和商业模式构建绘制企业业务蓝图，描述企业应具备的能力和相应的业务活动。
基于业务蓝图，绘制业务能力与流程矩阵，描述业务蓝图中各项能力、活动的流程支撑。
基于业务能力与流程矩阵，绘制企业的整体业务流程架构图。
基于端到端业务，进行端到端业务流程拉通
流程标准化，包括流程图标准化、流程表单标准化。
制定流程运营策略
流程试运行及反馈意见搜集
流程整改与发布

四、流程再造的原则

实施流程再造应注意如下原则：
1、一把手工程原则

流程再造是一般手工程，一把手必须充分参与，以充分协调、调动各方面的资源，充分调和流程再造后再来的文化冲突，包括员工工作习惯的不适应、工作岗位职责的变化等。

2、组织保障原则

流程再造的组织保障，建立流程再造管理委员会，统筹流程建设。

3、定义流程所有者原则

通过流程架构识别业务流程的责任主体，定义流程所有者，由流程所有者负责落实具体流程领域的流程再造。比如一级流程的流程所有者为公司总经理，二级流程的流程所有者为相关领域业务总监，三级流程的流程所有者为某一个职能部门经理等。

4、“以客户为中心”原则

5、端到端业务流程拉通原则

流程再造必须进行端到端业务流程拉通，“从客户需求开始到客户满意为止”，打破部门墙。

6、组织适配原则

再好的流程没有人的参与，也将无法实施。流程再造必须同时进行与之匹配的组织变革，以确保流程再造成功落地。

7、全员参与原则

企业需要营造一个全员参与、协作共赢的工作氛围，让每个人都能够充分发挥自己的作用。企业上下需要明确流程再造的目标和价值，并对此达成共识；共同认可和遵循流程再造的原则和标准；共同关注流程再造的成果和质量。

8、先固化再优化原则

先固化再优化原则的意义在于，只有首先建立起一套相对稳定、可靠的业务流程体系，才具备未来持续不断迭代、优化的条件，才能够确保企业在未来的发展中具备可持续的竞争优势。如果没有一个相对稳定的业务流程基础，那么企业的数字化转型就如同建立在沙滩上的房子，随时可能被风吹倒。
数字化转型需要长期的投入和持续不断的迭代、优化。在数字化转型项目的推进过程中，企业为应对不断变化的内外部环境，也需要不断尝试和探索新的商业模式，不断对业务流程进行迭代、优化。只有在持续的改进和优化中，企业才能够实现流程驱动、实现真正的数字化转型，并保持持续的竞争优势。