项目需求该怎么做（五）

第四盏：抓住关键人物。
  抓住需求的关键任务能让我们事半功倍。我们的团队曾经在一个项目中做需求调研的时候由于调研对象过于广泛，并且针对的是同一个业务做的调研。再加上我们自身对该业务没有吃透，完全听信于客户。其结果是需求范围被无限扩大，业务内部杂乱无章，甚至出现了部分需求意见相左的情况。又由于项目规模小，没有引起高层领导的足够重视，需求评审会议没有召开，我们就带着这些需求回到了公司直接进入了设计开发阶段。等到系统上线的时候，发现我们辛苦开发的模块有30%是客户不需要的或是可用可不用的〔也有部分是因为原需求提出人调离该岗位致使所实现的需求不满足新任人员的要求而造成〕。空数据的模块放在那里反而影响了我们系统模块的投运律，给项目验收带来麻烦。这就是做事不讨好结果。
   有了这次教训后，我们在今后需求调研中缩小调研对象的范围，但有针对性的选取调研对象。首先必须是业务主管部门的人员。比如某个业务涉及到三个部门协作，我会事先了解或根据以往的经验判断哪个部门在业务中处于主导地位，哪个部门在企业中处于强势地位。其次，我选取需求调研对象的岗位最好能是管理人员，比如部门主任、经理等。当然，也会出现部门领导交办下属人员配合我们做调研的情况，不过这类人员也一般是协助部门领导做部门日常管理工作的，能在一定程度上拍板。这样有针对性的选取需求调研对象做出的调研结果本身就具备说服力，然后再将调研结果带到业务相关的其他部门或最终的操作用户进行完善和细化。这样做的好处是调研结果不会出现大的方向性的错误，而且需求范围也得到有效的控制。既节省了时间成本，又达到了最佳效果，这就是事半功倍。

第五盏：引导客户需求。
  最大限度的引导客户需求会节省我们系统的实施周期和实施效果。但前提是我们对客户所处的行业积累了足够多的经验，在行业内处于专家地位，提供的解决方案有多个成功的应用案例，获取客户的信任。
  我所在的公司是行业应用系统的提供商，有十年的行业经验，在行业中具备一定的知名度。由于行业应用软件的技术门槛并不高，因此竞争非常激烈，迫不得已的情况下会采用低价策略竞标。那么要保证一定的利润就要设法降低成本。降低成本的最好方式就是缩短项目周期。而缩短项目周期的有效手段就是产品化。我们面临的问题是虽然是同一个行业，但每个企业都有个性化需求，都希望我们的软件能为他们量身定制，所以实现真正不修改、产品化很难。那我们只能朝着将修改的范围尽量缩小方向努力，去引导客户的需求符合我们现有系统所提供的功能。事实上做到这一点不难，但不能指望一蹴而就，需要一个个项目的积累。
  通常，我在需求调研之前会准备一套类似的，经过其他客户成功应用的系统〔注意客户的关键数据需要保密措施〕。然后我会让客户对着这套系统提出自己的需求。我发现客户乐于接受这样的调研方式。一方面可以看看同行是怎么做的，能借鉴其先进的管理方式或业务流程，另一方面对着可看可操作的系统谈需求，客户清楚该往哪方面谈，避免漫无目的的乱说一气或出现压根不知道从何谈起局面。这样就在需求的过程中将客户引导进我们现有的框架内了。
  另外我还遇到过很多客户对信息化根本没有很清晰的概念，他们强烈要求我们拿现成的系统做演示，然后提出改造方案。对于这样信息化几乎空白的客户，需求调研实际上变成了需求引导，主动权能掌握在我们的手中。但负面效果是由于没有信息化的基础，项目进入到上线实施的阶段会遇到各种培训，使用上的问题。这得另起一篇来讲。
   我们最麻烦的遇上曾经有过类似系统使用经验的客户。由于对其他的系统有了先入为主的印象，再想往我们的系统上引导有较大的困难。首先我们得自我认识到我们系统的优势，并对客户有效的引导，其次，对我们确实不如对方之处不要一味拒绝，而应该坚决的吸收进来为我所用，在这一点上应该不计成本。最后，保持良好的客户关系很重要。有时候，对那种分不清谁优谁劣的地方，良好的关系往往对客户的选择起着决定性的作用。