转：业务分析1

业务分析主要有以下工作：
1）分析、优化、明确用户需求
   包括确定用户需求范围，准确定义，分清各功能之间联系等；
2）撰写BRD
      根据用户需求和当前系统的实际情况，撰写业务需求规格说明书。
3）与IT或外包商讨论工作计划，并反馈给用户。
   主要是分清优先级，确定需求是否需要分阶段实现等
4）帮助用户撰写Testing Plan，设计Testing case.
      主要是确定用户的Testing Plsan是否包含BRD中所有的Scenario，testing case是否合理等；

当然很多情况下，业务分析还要承担很多PM的角色，协调各部门、各方面的关系。

个人感觉：比做IT可以接触更多的业务知识，可以了解各部门的需求和业务运作情况。相对来说，接触IT知识的机会就少了很多了。

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从纯银行IT转行从事业务分析工作已经两年多了，个人感觉这是个很考验综合素质的岗位，主要的要求表现在（纯粹自己的心得，若有不同看法，欢迎交流！）：
1.IT技能
这个就不用多说了，必需的
2.业务知识
除了需要非常熟悉整个银行的运行模式和后台业务操作流程（系统上，业务上）外，拥有一定的银行管理理念会对这个工作有很大的帮助的
3.沟通技巧
觉得这是成为一个成功的业务分析师的关键。包括了在项目中与后台业务部门主管的沟通；与IT开发供应商的沟通与协调；若是在外资银行的分行工作，通过适当的REPORT LINE与总行报告项目的相关情况也是工作的一部分；当然，与自己老板的交流也是很重要的哦。
4.合规知识
  不管是中资银行还是外资银行，合规管理和内控理念都渐渐出现在业务分析中，掌握一定的合规知识，大致了解PBOC，CBRC的各种法规和要求体现出了高素质业务分析人员对银行稳健发展，应对操作风险的重要性
5.书写报告能力
  说白了，就是要会把想法组织好再书面化。若有IT项目文档管理经验，适应起来不会太难的。还有这里要提到的是有些重要报告（比如重要的分析结果报告，项目的最终接受报告等）一定要有CIRCULATE（管理层回览，批准）的概念，等到以后狼（AUDIT）来了，你就知道我的意思了
      要说业务分析的主要工作，也许是我所工作的银行业务分析人员不是很多的关系，小到自己用EXCEL制作月度业务量分析和预测的程序，为相关部门制作大客户现金流分析程序等；大到引入和升级核心会计系统（需求分析，开发，测试模板建立，UAT用户接受测试，接受报告）都在业务分析的工作范围内
  乱七八糟写了这么多，估计都看的烦了吧 ：p  希望对大家能有所帮助吧
    现在我开始负责面向我们银行的灾难备份中心的业务持续计划（Business Continuity Plan）和支持IT部门的灾难恢复计划（DISASTER RECOVERY PLAN）。BCP中其实也包括了许多业务分析的内容，虽然主要是面向业务风险分析的，但业务分析工作的技能却在此时发挥了很大的作用。若这里有BCP/DRP的专家，一定要多多赐教啊，先谢了！

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毫无疑问, 任何企业信息化项目启动的源头来自于系统业务需求调研，业务需求调研在软件工程价值链中处于首当其冲的位置,做好业务需求调研对于项目成败的重要性是不言而喻的。而如何做好业务需求调研却又不是件容易的事，因为它既是门科学更是门艺术，更需要长期的经验积累。 业务需求调研的方法多样，通常包括复查原有的表格和描述、主持与用户的业务访谈、原型建立、分发收集调查表、研究供应商的解决方案等方法。

而其中的业务需求访谈是一门被证明形之有效的技术和方法，然而怎样做好它，对有效的获得和分析业务需求均起着至关重要的作用。我们应当像重视软件开发过程那样关注管理业务访谈的过程和法则,做到“访谈前有准备,访谈时有效果,访谈后有总结”。如此一来,我们的需求访谈工作才能进入良性循环,我们的软件开发才能有保障。

正如人类发展历史蕴含着隐含的潜规则，业务需求访谈亦有其内在的法则所在，本文旨在挖掘这些规则以期同仁在业务需求访谈工作中有所参照和收获。

1、业务需求访谈前要从内容和目标上做好精心准备。

我们知道系统需求是新系统必须完成的功能和局限性。系统需求肯定不是生来就有的，也不是天生就存在需求分析员的脑海中，那么业务需要又在哪里呢？它存在于业务人员的脑海里,它存在与企业实践运作体系中。或者说它们并不一定存在，需求分析员的职责就在于通过包括业务需求访谈在内的各种方法使系统需求得以显示它清晰的本来面目。 业务需求访谈本质上是一种知识迁移过程,通过业务需求访谈需求分析员最终完成了从业务到需求的迁移。

既然业务需求访谈有如此的特点，就注定了我们必须对其有所准备。一般而言,我们应对访谈的目标和内容有专门策划,做到有备而来。

现在让我们举例说明应该如何做才能算是做好了“准备” ,假设王五是某家贸易公司的新任需求分析员,它的工作职责是对公司已有的订单管理系统进行改进,为此他将对公司的业务部门做一场业务访谈。

首先,我们应该确定访谈的对象。通过企业的组织结构图,我们得知业务部门通常有三种角色,即业务主管、业务、助理。 那么王五应该选择谁做第一次访谈的对象呢?我们有必要对每种角色作一番深入地认识, 我们会发现所谓主管，即总是对全盘业务相当熟悉的人,他负责协调部门全局；而业务是部门的主要业务执行人；助理则是管理系统的直接操作者。联想到本次访谈的使命是搞清业务部门的整体性流程,我们会很自然地选择主管作为本次访谈的对象。

接着,我们要确定访谈时间。主管一般都是比较忙的,他不会时时都在等你。因此,王五提前预约他,电话和登门拜访都是很好的办法。等他应约之后,协商一个确定的时间，再进入深层次的访谈也显得合情合理。

现在,我们只剩下一个访谈的内容需要准备了。我们可以拟定一些具体问题，这些问题越具体越好。最好打印出一份清单,这样访问过程可以按部就班地进行。当然,也学会有人认为不就是一场会谈嘛,何必搞得像晚会节目单一样? 但我们认为这实际上很有必要。“凡事预则立”,这是先贤站在哲学的高度对我们的启示。

王五访谈的具体问题由于篇幅所限就不在此一一列明,可以在相关资料上找到很好的答案。

2、选择访谈对象须由线及点，由点入线。

这是个选择访谈对象的问题，一般而言有两种方法。第一,选择工作角色，比如业务员、销售助理。第二,从业务主线入手，召集这条线上的角色。很显然，前一种方法容易实施，但容易陷入见点不见主线的陷阱。也就是说这个角色的主要工作职责是服务于哪条业务主线，你必须心知肚明。否则，访谈活动就变成了摸着石头过河了。一个成功的业务访谈者是访谈游戏的规则制定者，他必须知道他的对象链并心中有数。这样做访谈才不会跑题，才不会犯方向性错误。

我们仍然以上面的王五为例, 假设他也已完成了第一次对业务主管的访谈工作,下面他该如何把访谈进行到底呢?

按照点线原则,我们可以安排他对相关业务员和业务助理做访谈,由于这几个人的工作有相关联系性,我们可以采用应用联席会议的方式做为业务访谈的一种有效补充。事实上, 业务访谈和其他需求调研的方法是互相补充的关系。

另一方面,我们也可以根据业务部门的运作过程，对这条业务主线上的每个角色进行逐以地访谈。比如,王五所在的贸易的订单业务主线一般流程为：接订单->订单下达->采购->入库->收款。那么，他应该做出相应的访谈路线图。这样,他才能在一段时期内有效地把访谈工作进行到底。

3、访谈过程中坚持以我为主, 善于引导访谈对象。

访谈过程中我们要保持理性，自始至终以我为主,牢牢掌握访谈的主动权。因为只有访谈者掌握了访谈的方向和内容, 访谈的质量才有保证,效果才能预期。

优秀的需求分析员应该是有理性的人, 我们不能因为被访谈对象的情绪便打乱了我们本来已拟就的访谈计划。我们有必要树立目标法则,因之没必要特别在乎被访谈对象的一些抵触情绪。比如，王五和一个业务助理在谈话过程中，当他得知王五的系统计划很可能损害到他的潜在利益,他会变得情绪化, 会找些借口, 比如说他的薪水太低,因而不愿意配合。如果你也遇到类似情形,此时的你一定要冷静、理性地分析问题的症结所在 ,适当地引导被访对象，以使访谈工作继续进行下去。

另外,访谈对象总是有一些“防御”访谈者的手段，比如，被访谈对象对你的提问经常以“这是某某习惯”作答，那么你必须意识到这不是真实的答案，并且可以当面指出，让他逐步把对问题的回答引入到你在自己预设的轨道中——也惟有这样谈下去才能谈得更深入。一个好的分析访谈人员能够从表面挖掘出背后的真实商业规则，并且有这种发现需求真相的耐心和韧性,同时他必须很有主见,能够引导对方,达到既定的访谈目标。

4、访谈过程中要善于寻求异常和错误情况。

千万不要认为被访谈对象的话总是对的，他经常会说“应该”或者“可能”是这样的答案,但就是不说出当前的真实情况,。因而很多时候你需要求异思维去面对你的访谈对象，因为只有这样你才能挖掘到更多的业务细节。多问问“如果条件没有达到，你会怎么办?”,”如果不是这样你会怎么处理?”，而要少说"是"。

我们可以认为业务访谈是否有效的标志，在于能否更深入地探讨业务需求问题,。而能否进入访谈状态,需求分析员的性格很重要。需求分析员必须是那种有主见而不是那种唯唯诺诺的人,如果用户说什么你都只会说“是”,则意味着访谈应该提前结束——此乃业务访谈之大忌也。

正确的态度应该是客观理性的态度,不管用户说什么,你首先要分析,然后置疑,从而引导用户说出他们真正的需求所在。其实也需要耐心,我们觉得可以向优秀的新闻采访记者学习提问技巧, 他山之石可以攻玉。 总之，优秀的需求分析员善于说不，只会说是的需求分析员永远得不到真正的需求。

5、业务需求访谈要搞清“4W1H”。

业务需求访谈要搞清”4W1H”。

有人说新闻就是4W1H, 业务需求也有同样的特点。需求分析员要清楚地掌握某个需求,应该能够清楚该业务的4W和1H ,4W是“What、Who、When、Why”,1H是“How”。

What：业务内容是什么。

Who：业务过程会有哪些相关者。

When：业务过程什么时候发生,周期有多长。

Why：为什么会出现这样的问题。

How：为完成业务目标所采用的方法。

6、业务需求访谈要深入调查细节。

现代系统分析员重要责任是调查系统需求细节，而细节不会凭空出现的，而是深入跟踪、深入访谈调研的结果。不但要“知道是这样”，还要知道“为什么是这样”，也要知道“如果不这样那会是怎样”。

做需求下结论前要事先调查和掌握好所有正反两个方向的商业细节，如此以来需求分析结论和解决方案才有现实可行性。这里有一个很好的实例，一般而言，物料编码都是系统自动提供规则实现的，而某贸易公司的订单系统偏偏不提供系统自编码。面对此问题，我们必须搞清两个问题：其一是该企业的编码规则，其二是该企业的编码规则牵涉到的前置条件和后置条件。知其然也知其所以然，是需求分析员的主要课题。经过多方调查发现，该企业编码规则中有两位是客户的版本更改数，而这在系统中是无法提供出来的，因而物料自动编码就失去了实现的土壤。所以说仅仅满足于看到了业务现象是远远不够的,我们更要搞清楚现象背后的原因,我们还要有能力能够提供诸多方案以解释和改造目前的现状。

层层发问法也是深入调查而经常采用到的方法。

比如,最近收到的客户退货比以往多,因为生产质量不好；为什么生产质量不好,因为采购质量不如以；为什么采购质量下降,因为采购员的采购件单价低了；为什么价格低了,因为采购员的绩效考核现在以采购成本为重要指标。经过层层发问终于发现原来症结在采购的以采购成本为绩效考核是存在问题的。

7、学会提问的技巧，先以对方的角度想想问题的答案。
你提问的问题最好比较具体，可回答性强。不要一下问得太大，搞得谁都不好回答。也不要满口的专业术语，很多访谈者喜欢说些专业术语，搞得双方无法充分沟通。我们提倡多说双方都便于理解的话，并且以对方的理解角度去问问题。比如你是想知道商业过程和操作是什么，你就可以提问"你主要干什么？"或者问"你的主要工作职责有哪些?"、"你的主要日常工作有哪些?"。你想知道商业过程应该怎样完成，你不妨问道"你如何完成它？需要那些步骤？"而如果你想知道需求什么样的信息，你就问道"你要使用怎么样的表单或报告？"。

8、时刻要记得的四个字"胆大心细"

“胆大”是指你在访谈过程中不要顾虑太多，应该放开心态，最大化的放大访谈效果。

“心细”是指你在访谈过程中观察到的访谈对象的业务操作动作细节，以仔细分辨、总结、归纳背景原因所在。 同时，心细带来观察能力的提升，而观察能力之于现代需求分析犹如二郎神的第三只眼，总能让你发现意外的需求访谈方向，发现不曾有人提及的需求。

9、做业务访谈实录有利于提高访谈能力。

一旦本次访谈结束，有必要回去做一番总结，不仅要总结出提炼的需求结论，更重要的是要回忆还原出整个访谈过程，以便事后仔细研摩得失，这对提高业务访谈的能力是大有俾益的。这个过程相当于围棋中的复盘，优秀的棋手对复盘过程也是一丝不苟，好的需求分析员亦然。

业务访谈是一件如此有个性的事情，正如记者各有各的风格但规则是暗合的，以上是本人在业务访谈过程中总结出来的业务“规则”，现抛砖引玉，以飨同仁。

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