第四章：项目整合资源 章节重点+章节练习

4.1、项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，
项目目的；

• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 高层级需求；
• 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
• 整体项目风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 预先批准的财务资源；
• 关键相关方名单；
• 项目审批要求（例如：用什么标准评价项目成功，由谁来对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
• 项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
• 委派的项目经理及其职责和职权；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

4.2、引导技术

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

4.3、专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见；

• 组织战略
• 效益管理
• 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识
• 持续时间和预算的估算
• 风险识别

4.4、头脑风暴

4.5、指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。

在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。

4.6、问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件， 所需记录和跟进的内容可能包括：

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。在指导与管理项目工作这一子过程中，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

4.7、项目管理信息系统

PMIS 提供信息技术（ I T）软件工具,例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统,以及进入其他在线自动化系统（ 如公司知识库） 的界面。自动收集和报告关键绩效指标（ KPI)可以是本系统的一项功能。

4.8、变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部， 是可选或由法律（ 合同） 强制的。

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致， 而进行的有目的活动。
• 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划， 而进行有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
• 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更， 以反映修改或增加的意见或内容。

4.9、工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据， 再交由控制过程做进一步分析。

例如， 工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI )、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

4.10、偏差分析

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（ 或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

4.11、变更控制流程

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求， 并经过正式控制。

具体的变更控制流程如下:

首先，项目相关方提出变更请求，团队了解了变更请求之后，评估变更对项目的影响， 从而判定是否确需变更：

1、 如确定变更， 需判定变更是否涉及基准：

A.如涉及基准，需向CCB 提交正式书面变更请求，由CCB 审批，如审批通过需按沟通管理计划通知相关方来对变更请求进行更新，并由CCB 或管理层进行校核，在校核通过并按照沟通管理计划通知相关方后，项目团队执行变更，通知相关方并把变更请求记录下来， 作为经验教训， 更新组织过程资产。

审批不通过则需再次提交变更申请；再次申请后仍不通过需通知相关方并记录下来作为经验教训以及组织过程资产更新；

B.如不涉及基准， 项目经理可批准变更， 并按沟通管理计划通知项目相关方，动用应急储备来执行变更，变更完成后同样需通知相关方并把变更请求记录下来， 作为经验教训， 更新组织过程资产。

2、如项目团队判定不需变更

则取消变更请求, 通知相关方并记录下来，作为经验教训， 更新组织过程资产。以上就是变更控制的总流程。

4.12、变更控制委员会

CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外， 会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后， 将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

CCB 也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后， 记录在变更管理计划中。CCB 的决定都应记录在案， 并向相关方传达， 以便其知晓并采取后续行动。

4.13、变更日志

变更日志用于期间发生的变更，它包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。同时它也用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。

变更通常与具体相关方相关联，因为相关方可能是：变更请求的提出者，变更请求的审批者， 或受变更实施影响者。

4.14、批准的变更请求

由项目经理、CCB 或指定的团队成员， 根据变更管理计划处理变更请求， 做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。以项目文件更新的形式， 在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

4.15、收尾流程

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（ 但不限于）：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动， 例如：

为向下一个阶段，或者向生产和（ 或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

测量相关方的满意程度。

参考：第四章：项目整合资源思维导图汇总（PMBOK第六版）

第四章：项目整合资源 章节练习

1、你被任命接管一个项目,根据进度计划,该项目应该已完成一半。但评估之后,你发现项目远远落后于进度,可能要花之前的项目经理预计时间的2倍。但是,发起人得到的说法是项目进度和计划一致。最好应采取什么行动?

A. 尝试调整进度,以满足项目最后期限（应先和发起人沟通）

B. 向发起人汇报你的评估

C. 把项目退给之前的项目经理（过于消极）

D. 按之前项目经理的进度计划执行,在第一个里程碑时报告（在第一个里程碑时已经有点晚了）

参考答案:B

解析:如实汇报,之后找解决方案【执行】过程组,知识领域:【项目进度管理】

2、项目团队开始为一个实施项目计划活动。过去三个类似实施项目的工期分别为7周、8周、15周,使用PERT分析,新项目的工期是多少?

A. 8.5 B. 9 C.10 D. 12

参考答案:B

解析:PERT估算即三点估算,默认使用贝塔分布公式。估算结果=(7+4*8+15)/6=9【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

3、项目经理审查了责任分配矩阵,确定在项目执行阶段,某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源的可用性,项目经理希望保持资源的均衡使用。项目经理应该使用下列哪种方法?

A. 资源平衡 B. PERT C. 关键路径 D. 赶工

参考答案:A

解析:资源平衡定义。“如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡。（PMBOK211）【监控】过程组,知识领域:【项目进度管理】

4、一个关键项目接近主要的里程碑,但是多个关键可交付成果都面临严重困难,一个原因是一名团队成员以及合同中多名资源的休假造成。若要防止这个问题,项目经理应该做什么?

A. 获得承包商经理的最终承诺（和承包商没什么关系） B. 在项目执行阶段引入一个“无假期”政策（太强制性）

C. 确保所有资源的可用性都已经记录在资源日历中 D. 项目计划获得所有项目资源的批准

参考答案:C

解析:制定进度计划过程的一个输入是资源日历,规定了在项目期间的资源可用性【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

5、许多事项可能属于项目进度数据的组成部分。额外详细信息的数量将有所不同,但进度数据应包括以下事项,除哪项外?

A. 进度活动 B. 活动属性

C. 已识别的假设 D. 资源分解结构

参考答案:D

解析:“进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

6、假设你有一个网络计划,此计划中的一个在关键路径上的任务可在两周内以赶工方式完成,如果你可以确保此任务在两周内赶工完成,则下列哪项正确

A. 项目进度将缩短两周 B. 非关键路径上的浮动会增加

C. 赶工之后会出现一个新的关键路径 D. 以上都是

参考答案:C

解析:总工期不一定会缩短两周,但一定会有一个新的关键路径,原有关键路径缩短了也可以认为是一条新的关键路径【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

7、分析若干备选方案,确定如何以最小的成本来最大限度地压缩活动持续时间,进而来缩短项目总工期的技术是:

A. 赶工 B. 快速跟进

C. 资源平衡 D. 关键链法

参考答案:A

解析:参考指南P215,赶工的定义:“赶工。通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术”【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

8、项目经理正设法针对A项目安排所有活动的相互关系,可通过何种方式表现这些相互关系?

A. 工作分解结构 B. 组织分解结构

C. 活动列表 D. 项目进度网络

参考答案:D

解析:排列活动顺序过程就是采用一定的技术确定活动与活动之间逻辑关系,排列的结果就是进度网络图。【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

9、在前一项工作的62％已经完成时，下一项工作的最后10％可以完成,这是哪种逻辑关系?

A. FS B. SS C. SF D. FF

参考答案:D

解析:完成-完成关系,【规划】过程组,知识领域:【项目进度管理】

10、在一项计划中咨询工作预计了三个星期，但这项工作实际完成只用了两个星期,请计算偏差

A. 0.15 B. 0.33 C. 0.75 D. 0.67

参考答案:B

解析:"（计划和实际差(3-2)/3=0.33）1/3【监控】过程组,知识领域:【项目进度管理】