时代变迁中，技术体系是一个企业甚至国家立于不败之地的关键因素。技术体系是为产品与解决方案体系服务的，最终是为客户提供多、快、好、省、准的产品和解决方案，满足客户业务运作中遇到的业务需求。因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选发展方向。对企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术不足的影响。有效的创意管理包括严格的创意评估和选择流程。通过仔细评估创意的可行性、潜在风险以及与战略目标的一致性，组织可以及早发现并解决潜在的陷阱或挑战，从而最大限度地减少与实施不可行的想法相关的风险。通过有效的创意管理进行创意可以为组织带来市场竞争优势。通过不断探索新想法和实施创新解决方案，企业可以从竞争对手中脱颖而出，适应不断变化的市场动态，并抓住增长机会。华为早就将IDEA管理纳入到IPD体系。实现了I（创意）、R（研究）、D（开发）三者的分离。
基于IPD流程下的创意管理
创意管理被定义为在组织内部捕捉、组织、评估和实施创意的过程，为在组织内培育和利用创新提供了一个结构化框架。它包括创建一个结构化系统，从员工、客户或其他利益相关者那里收集想法，然后系统地审查和选择最有前途的想法，以便进一步开发或实施。有效的创意管理包括严格的创意评估和选择流程。通过仔细评估创意的可行性、潜在风险以及与战略目标的一致性，组织可以及早发现并解决潜在的陷阱或挑战，从而最大限度地减少与实施不可行的想法相关的风险。通过让客户参与创新过程，组织可以获得有关客户需求、偏好和痛点的宝贵见解。这种以客户为中心的方法使组织能够开发更好地满足客户期望并提高客户忠诚度的产品和服务。通过积极征集和管理各种想法，公司可以利用员工和利益相关者的集体智慧，利用不同的观点和知识来产生创造性的解决方案并推动增长。
创意发生及预研流程：
所谓创意，就是创意, 即创新性的点子、想法、概念。创意的来源很广，可以来自外部，包括客户交流、客户峰会、客户论坛、业界论坛、技术交流、联合创新课题等；也可以来自内部，包括市场/客户/产业/技术洞察、战略规划、情景规划、公司内部各种社区论坛、内部员工、需求等。创意管理是产品和解决方案创新的基础，产品与解决方案创新一定是技术与商业的结合，不是单纯的技术研究或产品开发。值得一提的是，创意发生及预研流程主要作用于隐性的顾客需求机会点识别和创意开发、全新产品的预研、对那些成熟产品线的技术路线方向性不确定度高的技术的前期探索。创意发生包括机会点识别、创意开发、可行性研究。主要进行创意筛选及创意的可行性分析。创意预研流程是产品预研和技术预研的前端流程。预研流程包括预研究和成果交付，主要是在进入具体开发前的探索研究。创意发生及预研流程共分为以下几个步骤：
（1）机会点识别
信息收集与研究
消费者需求洞察
对外交流活动
产生创意是平台性质的活动。它实际上是一个管道，是一个喇叭口，来源很广。个人提交的初始创意（点子、想法），一般都比较简单粗糙，可通过网上平台竞投、线下的研讨会和创意竞赛等方式对初始创意进行打磨完善，进行机会点识别。在这个过程中，一些不符合要求的创意会自然淘汰掉。对于战略规划已经明确的商业创新项目，或者一线已经立项的客户联合创新项目，明确需要通过创新研发项目进行支撑的，可以不需要再进行筛选评审。这类创意已经在相应业务领域进行过评审决策，可直接进入下一阶段，满足条件可直接申请孵化立项决策。
（2）创意开发
侧重于需求分析及机会点识别
隐性需求分析
机会描述
洞见库
创意挖掘与展示评估
概念设计可视化展示
初步创意评估
创意开发阶段重点是打磨完善创意，同时也是创新项目的 Charter开发过程。创意通过筛选评审后，需要组建小团队，对整个创意进行更全面的构思完善，形成产品/解决方案的雏形构想，并对其商业模式和技术架构的创新点展开深入分析，评估其潜在的市场价值，必要时需要跟潜在客户进行早期沟通交流，不断完善创意。本阶段主要输出立项汇报材料，孵化立项决策决定了该创新项目能否正式立项并进入下一阶段进行孵化、原型开发和验证测试，从而验证创意的商业与技术可行性和未来市场空间。
（3）可行性研究
编写可行性研究任务书
主要目标规格设计
TRIZ工具应用
技术方案设计及可行性分析
快速模型样机
知识产权分析
中早期客户反馈
初步商业可行性分析
创意通过孵化立项决策后，项目就正式立项运作，项目经理组建创新团队，制定项目计划、架构分析与设计、原型开发与验证，同时持续开展客户交流、市场营销活动，完善商业模式的验证。在这个阶段的设计-开发-验证-评估的循环迭代过程中，创意从一个头脑中的创意、设计文档上的图纸，逐渐演变成产品/解决方案实体（Demo/原型/样机），目的是为了证明创意的竞争力和可行性，获得客户认可。商业化决策决定项目的创新成果能否正式进行大规模开发和客户商用，主要考虑市场和技术是否已经成熟、商业模式是否被业界和客户认可、企业是否有足够的资源来支撑大规模投资和推广等。商业化决策中需要明确创新成果的承接组织、移交策略等。
（4）成果交付
制定详细目标规格
TRIZ工具应用
详细技术设计
外观设计及应用场景分
功能样机及试验
知识产权申请或布局
商业化论证及导入
阶段成果转化计划
本阶段主要进行创新成果移交，商业化决策通过后，项目经理需要尽快与承接组织进行沟通，明确下一步的成果移交策略并启动移交，移交内容包括但不限于商业/技术分析、Demo/样机/原型机、客户验收测试报告、相关专利及标准等。有些创新项目还涉及项目组人员的工作转移，目的就是确保创新成果能够顺利移交并应用。对于商业化决策结论为项目终止的，也需要对已有项目成果、项目组成员和设备资源等进行转移处理。
产品预研与技术预研确保竞争优势
当前，国内的许多中小企业，都还没有建立完善的需求管理、以及预研流程和组织，主要基于短期需求进行新产品开发。由于需求缺乏前瞻性，导致新产品上市后，缺少竞争力、生命周期非常短。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。做正确的事对研发来讲无疑是至关重要的，只有方向对了，研发工作才有价值，方向不对一切重来。企业的产品战略规划其本质是为了抓住未来的市场机会。然而，对于短期需求而言，确定性较高，容易抓住，而对长期的、未来的前瞻性需求就比较难以把握，面对未来的不确定性该如何应对呢？那就是系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发，同时建立起层层的预研体系。
预研项目可以划分成产品预研和技术预研两大类：产品预研、技术预研。不同于一般的新产品开发，技术或产品预研瞄准的，通常是企业战略路线上不确定或者对远期的目标。基于自身情况和对未来市场的预测，企业开展相关预研活动，以期获得先发优势带来的高额回报。产品预研在市场应用尚不明确或技术难度较大的情况下，着重探索市场和产品实现的可行性的项目，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。产品预研，就是在市场应用尚不明确、或者技术难度较大的情况下，对市场可行性和技术可行性，进行试探性研究，以便在条件成熟时，转移到产品开发。产品预研，主要是为了探索不确定的中长期需求，瞄准的通常是未来的市场需求。产品预研的难度和风险都比较大，其目的是为了把握正确的市场方向，提高将来新产品开发成功的机会。
技术预研是众多企业理解和运作差异非常大的领域，对预研人员的期望和评价标准也大不相同。不少企业，将技术开发、技术预研与产品开发同步进行，轻则导致新产品开发进度延误，重则导致新产品开发失败。技术预研在产品应用尚不明确或技术难度较大的情况下，对某些领域的某些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究与验证，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。目的是抢占产品和技术的先机，在市场中占据有利地位。
另外就是尽早发现并解决未来产品开发过程中遇到的技术障碍，特别是产品规划和产品立项可行性分析中发现的技术障碍，使得产品开发的技术风险控制在可预测、可控制的范围内。“预研”聚焦于在技术维度为公司看路，寻找未来3-5年可以纳入产品的激动人心的特性。通常，技术预研是给技术规划、产品规划提供输入的。否则，在短短的技术规划/产品规划时间窗，技术规划人员/产品规划人员难以判断一项技术的可行性。
产品预研流程把握正确的市场方向
IPD通过需求管理，将不同类型的需求，分配给产品开发和产品预研，在保障公司短期利益的前提下，筹谋长远利益。通过预研流程输出的通常是原型机或概念、原理、专利、论文等，预研项目的这些成果转为产品和技术项目，通常需要重新立项。不仅仅是因为不同类型的研发项目目标不同，而且也要避免将一些不成熟的、未经验证的结论直接应用于销售项目中。正是因为技术预研充满了不确定性，所以并不适合一个重量级流程来管理技术预研工作。若想有效地开展预研工作，思维框架、预研方法占有更重要的地位，将需求进行分级管理。
长期需求：未来3~5年的需求，通常会纳入企业的战略规划和路标规划，指导产品线的产品规划工作。
中期需求：未来1~3年的需求，通常会纳入产品的路标规划和技术规划，指导产品线的产品开发工作。
短期需求：1年内的需求，通常会纳入产品的Charter开发，立项评审通过后，进入正式的产品开发流程。
紧急需求或者临时需求：需要尽快实现的需求，通常来源于领导指示、客户反馈、产品缺陷等等，通过变更管理流程，进入产品开发流程。
产品在市场前景尚不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案、较难发挥公司总体营销研发能力或以上原因任居其一，但同时该产品与公司战略相符且有可能成为市场新的增长点，此时产品进入预研究阶段，即为产品预研。为增强公司产品竞争力，充实技术货架，解决现有产品中的关键技术或以技术突破来孵化新产品而进行的关键技术研究。公司可以鼓励员工根据公司的产品策略、产品路标规划和市场需求，以及行业动态等提出产品或技术新概念。
所提出的概念受理后，选择和落实为完成该调研阶段任务所需的组成员，调研组的工作以周为单位向预研相关负责人进行汇报，必要时需要抄送给相关领导。预研相关负责人对调研组的工作进行监控，在必要的时候进行调整。调研的成果，以书面或电子档文件的方式输出评审材料（可行性报告，预计的研发投入，市场背景分析结果等）。
预研立项评审通过后，预研部和资源部门一起组建项目组，确定项目开发所需的项目成员。跟项目组签定预研项目合同，并安排项目总体计划，项目组根据预研项目合同和计划开展项目活动，保证合同规定任务的保时保质保量完成。预研成果发布后，进行初步的成果转化的讨论，比如新产品规划中是否可以采用，是否需要调整产品路标等，并制定出可行的转化策略。
产品预研流程的步骤：
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明确需求
首先需要明确产品的需求，包括目标市场、目标用户、产品功能和特点等。可以通过市场调研、用户调研、竞品分析等手段来获取相关信息，建立需求文档和产品规格书。
2. 市场调研
在明确产品需求的基础上，进行市场调研，了解当前市场的需求情况、竞争态势和发展趋势。市场调研可以包括行业研究、用户访谈、消费者调查等方法，通过收集、整理和分析市场信息，找出产品的发展机会和瓶颈。
3. 用户调研
用户调研是产品预研的重要环节，通过与目标用户的交流和观察，了解用户的真实需求和使用习惯。可以采用访谈、用户测试、问卷调查等方法来获取用户反馈，发现用户的痛点和需求，为产品设计提供参考。
4. 竞品分析
通过对竞争对手产品的调查和分析，了解他们的产品特点、市场份额和竞争优势。可以借鉴竞品的优点，避免竞品的不足，优化产品方案和市场定位。竞品分析可以从产品功能、品质、价格、推广手段等多个角度进行。
5. 技术可行性分析
在产品预研阶段，需要对技术可行性进行评估。包括技术方案的可行性、技术难点和解决方案等。技术可行性分析可以通过技术专家的评估和讨论来完成，确保产品的技术可行和可实施性。
6. 成本效益分析
在产品预研阶段，还需要对产品的成本效益进行分析。包括研发成本、生产成本、营销成本和预期收益等。成本效益分析可以帮助企业评估产品的盈利能力和市场竞争力，为决策提供参考。
7. 风险评估
在产品预研阶段，需要对产品的风险进行评估。包括技术风险、市场风险、竞争风险等。通过风险评估，可以预先发现和应对潜在风险，降低产品开发过程中的不确定性。
8. 整理汇总
在完成前面各个环节的调研和分析后，需要对所得的全部信息进行整理和汇总。包括需求文档、市场报告、用户调研报告、竞品分析报告、成本效益分析报告、风险评估报告等。整理汇总的报告可以作为产品开发的参考依据和决策依据。
技术预研提高创新效率和成功率
在产品开发过程中，技术问题可能会层出不穷一般说来，在设计或实现阶段遇到了技术障碍，才去攻克问题，其代价通常比较高。因为其他人的工作可能会被阻塞，已经投入的不少资源将被闲置。最糟糕的是，如果此技术障碍无法攻克，不得已要改变技术方案、重新设计系统，那么不仅浪费了人力、财力、时间，处理不好还会使开发队伍陷入混乱状态。所以开展技术预研工作有两大好处：帮助开发人员更好地进行需求开发、系统设计和程序设计。防止开发进程被技术障碍打断，导致大量的相关工作被阻塞。
另外，技术预研与创新管理密切相关。创新管理是一种管理方法，可以帮助企业和组织实现科技创新。通过创新管理，企业可以更好地管理和控制科技创新过程，从而提高创新效率和成功率。技术预研可以帮助企业更好地了解市场需求和技术趋势，从而制定更有效的创新管理策略。
其主要步骤有：
确定研究对象：根据企业的需求和目标，确定研究对象，例如某个行业、某个技术领域等。
收集和整理数据：通过对市场、竞争对手和行业的研究，收集和整理相关数据。
分析数据：对收集到的数据进行分析，以便更好地了解市场需求和技术趋势。
预测未来科技趋势：根据分析结果，对未来科技趋势进行预测。
评估技术可能性：根据预测的科技趋势，评估相关技术的可能性和潜力。
制定科技创新策略：根据评估的技术可能性，制定科技创新策略。
实施科技创新策略：根据策略，实施科技创新项目，并监控项目的进展和成果。
评估和优化策略：根据项目的成果，对策略进行评估和优化，以便更好地实现企业的目标。
如何建立技术预研团队？
建设技术预研团队和管理技术预研活动是创新型企业持续发展的关键。主要包括组织结构设计、人才培养机制建设、预研项目管理流程、预研成果转化机制等几个方面。组织结构设计尤为重要，它决定了预研团队的运作效率和创新能力的发挥。适当的组织结构可以为技术预研提供灵活、高效的工作环境，促进跨领域的交流与合作，使得团队能够快速响应市场变化和技术进步。组织结构的设计要考虑到团队的规模、研究方向的广泛性与深度、以及预研项目的复杂度。理想的结构应当是扁平化的，这样可以减少管理层级，加快决策速度，提高团队的灵活性和响应能力。此外，应建立项目组的概念，根据不同的预研项目组织跨学科的研究团队，以项目为中心进行资源配置和管理。
（1）组织结构设计
设计适宜的组织结构是建设技术预研团队的首要工作。选择扁平化管理结构，能够促进内部沟通，加强团队成员之间的协作。在此基础上，建议采用项目制管理，根据各个预研项目的特点，组建临时的研发团队，由跨领域的专家共同参与，以项目成果为导向进行有效管理。扁平化的组织结构下，团队领导更容易接触到基层研究人员，了解他们的思想动态和工作进展，及时给予反馈和指导。同时，每个成员都更容易参与到决策过程中，激发团队成员的创造潜力和主动性。
（2）人才培养机制建设
人才是技术预研团队的核心资源，建立有效的人才培养机制对于提升团队的整体实力至关重要。企业应当建立多元化的人才选拔方式，既重视专业技能，也重视团队合作能力和创新思维的培养。通过设立内部培训课程、鼓励参与国内外学术会议、提供进修和学术交流的机会等方式，持续提升团队成员的专业水平和研发能力。同时，为年轻人才提供成长路径和晋升机会，以激励其积极性和忠诚度。
（3）预研项目管理流程
清晰的项目管理流程是高效进行技术预研活动的保障。预研项目通常具有高风险、高不确定性的特点，因此需要建立一套灵活可变的管理机制，从项目立项、研究开发、成果评估到最后的成果转化每一环节都需要细致规划。在项目立项阶段，应严格评估项目的可行性、技术难度、市场需求等多个维度。研发过程中，采用敏捷开发模式，定期评估项目进度和研发成果，及时调整研发方向。对于研发成功的项目，还需要有一套有效的成果转化机制，确保技术优势转化为市场竞争力。
（4）预研成果转化机制
技术预研的最终目的是实现技术成果的商业化转换。因此，建立有效的预研成果转化机制至关重要。这包括成果评估、知识产权保护、市场推广计划等多个方面。预研团队应与市场部门紧密合作，根据市场需求指导研发方向，提前规划成果转化路径。同时，加强知识产权的申请和保护工作，为成果商业化提供法律保障。此外，也应探索与外部机构的合作模式，通过技术引进、技术出让、联合研发等方式，加速技术成果的市场化过程。
通过以上四个方面的持续努力，技术预研团队可以逐步形成一套完善的研究开发和管理机制，为企业的持续创新和发展提供有力支持。
最后从三个方面来讲一下技术开发和技术预研的区别联系。首先，技术开发项目的是开发产品的公用技术和平台，技术预研则是验证产品开发潜在的技术需求，而做技术前瞻性储备的。其次，技术开发面向的是公司或产品线当前或中短期产品对技术的需求，而技术预研着眼于未来发展和未来的市场。最后，技术开发的质量要求要达到商用要求，因为他要迁移到产品中帮助实现商业成功。而技术预研项目则主要关注核心功能和核心原理，对商业化不做要求。正因为技术研究项目和技术开发项目存在诸多不同，因此不能用技术开发流程、团队和绩效评价标准去进行技术预研项目管理，因此技术预研项目需要在技术开发流程的基础上根据技术研究项目的特点进行适配。
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