随着企业规模不断增长，业务越来越复杂，组织架构对企业高效运作的影响也越来越大。在IPD体系下，非常强调跨部门团队的作用，期望利用跨部门团队的有效运作，打造流程化组织，在流程运作的顺畅性、灵活性、主动性，与职能资源的专业性、高效利用达成平衡。IPD里面包含的虚拟组织很多，例如：IRB、IPMT以及PDT；IRB、IPMT和PDT在IPD流程中起到至关重要的作用。他们确保项目开发遵循标准化和有序的流程，并促进不同职能部门之间的协作，在跨职能部门和跨职能的数据，人员使用，以及整个项目管理方面都起到了重要的作用，提高了项目的成功概率，同时达到了商业目标。
IPMT负责制定使命愿景推动部门全流程协作
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构。业界人也称作“PRB”（Project Review Board产品评审委员会）负责制定公司总的使命愿景和战略方向。集团性公司可以在集团设置IRB（（投资评审委员会，Investment Review Board））。公司相对较少可以设置一级IPMT。中型的设置两级：IRB加IPMT，或者IPMT加PL-IPMT。大型集团公司设置三级IRB、IPMT、PL-IPMT。IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的PL-IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。IPMT职责体现在总体管理职责、产品线管理职责、产品开发管理职责三个方面：
（1）总体管理职责
开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布；审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致；审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源。
（2）产品线管理职责
发起新的产品线；协调和指导各产品线工作；指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；
（3）产品开发管理职责
激励和管理PDT的绩效与行为；根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：包括项目任务书的审批PDT的决策评审以及继续/终止/改向决策审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
PMT制定、管理和维护产品路标规划
许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线。许多公司的产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理，进行市场策划、促销和销售。并且这类公司对产品的退市管理非常混乱，没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物资积压和浪费，从而没有达到产品策划时预期的目标。因此按照集成产品开发(IPD)的思想，公司在每个产品上市后都需要有一个正式任命的团队来管理，以确保在产品上市后的生命周期中的绩效能达到产品计划时的期望和目标。
PMT（product management team）它是指产品规划或者是产品管理的组合管理团队。产品规划是以市场环境、用户需求、公司战略、竞争状态、产品目标为根基，设计制定出可以满足用户和市场需求、具备行业竞争力、达成公司战略目标和产品目标的方向。通过规划产品价值、设定产品目标、落实实施方案、明确落地动作、分析资源投入与产出，以及产品营销计划等事项。明确计划出产品的全生命周期事宜，并规划协调好相应的资源投入。使其可以按照计划中的方向和时间，实现产品的规划和目标。如果只负责产品规划的团队也叫PPT（product plan team），或者叫产品生命周期管理团队LMT。
PMT主要起到两个作用，第一个是起到一个在市场管理和产品规划流程当中，起到一个市场分析和产品规划的作用。然后另一个就是负责产品上市以后的产品运营，因此在有的公司又叫做LMT生命周期管理团队。大家比较常见的PMT、LMT、PLMT这三个叫法，是同一个团队。所谓产品生命周期管理就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。它是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。
一种组建PMT较好的办法是在产品上市后将PDT解散，原PDT经理成为PMT经理，牵头重新组织PMT团队。这样不仅能够保证工作的连续性，熟悉产品和市场。同时也能根据PMT的工作需要，选择合适的人员，组建PMT团队。尤其重要的是保证项目经理能够对项目全生命周期进行管控，并对产品的最终市场成功负责给项目经理提供必要条件。在一些实施产品经理制的公司，可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队：PDT和LMT。两个团队的经理，以产品上市为界分别负责前后端的管理，并向同一个产品经理汇报工作。在没有设置产品经理的情况下，每个月PMT经理对PMT按角色、分项目进行月度考核，经IPMT批准后提交给考核表报财务部门，月度薪酬发放时财务部门按角色分解到职能部门。职能部门领导在接受到相关考核与奖励时，根据实际情况在部门内进行分解并反馈财务部门。
CDT确保Charter在正确的方向上发展
Charter是产品开发的源头，是正确识别客户需求和传递产品包器求到后端产品开发的重要载体，因此，Charter的质量是整个产品质量的基础。Charter开发定位为做正确的事，它确认了方可，研发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量了。Charter开发过程的好坏直接影响Charter的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的Charter，要像开发产品一样开发Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职;要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。Charter的开发由Charter开发团队(Charter Development Team，CDT)负责，Charter商业计划书开发流程(Charter Development Process，CDP)提供流程保障。
开发高质量的Charter始于一个关键阶段——CDT立项准备。这一阶段由产品管理部的专家牵头，基于产品的初步构想，撰写并提交CDT立项申请报告及CDT组织建议。这份报告不仅是启动Charter开发项目的正式请求，更是为整个项目定下了基调。决策机构基于此报告决定是否启动Charter开发，这一过程标志着Charter开发项目的正式启动。CDT（Charter Development Team）的成立为开发高质量的Charter提供了组织保障。作为一个跨领域、跨部门的团队，CDT汇集了来自营销、销售、服务、研发、制造、供应链、合作伙伴管理以及财务等领域的专家，体现了在Charter开发中注重综合各方视角和专业知识的理念。每位团队成员都在其专业领域内提供关键见解，共同推进Charter的开发。
在CDT中，产品管理专家担任团队领导，即CDT Leader的角色至关重要。这位领导者不仅需要具备对市场的深刻洞察力，还要有成功实践这种洞察的经验。CDT Leader的经验和能力，在很大程度上决定了Charter质量。一个有远见的Leader能够引导团队识别并把握市场机会，确保Charter在正确的方向上发展，从而为项目的成功奠定基础。通过CDT立项准备阶段的精心准备和CDT团队的专业协作，确保Charter的开发过程既系统又高效。Charter通过IPMT批准后，CDT开始向PDT移交Charter，其中产品管理代表将继续在IPD 概念、计划阶段推动Charter规格在PDT产品包需求中的落实，至PDCP完成移交。CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向。
PDT打破部门墙确保IPD核心理念落地
产品创新需要利用跨界思维，融入IP意识，打造品牌内核，让创意焕发生机，从而让产品得到深厚的市场与长远的发展。那么企业内部又该如何实现跨界呢？那就是跨部门研发，PDT打破部门墙，实现跨部门思维。PDT团队开发产品的模式能够确保IPD的核心理念落地。IPD的结构化流程就是支持PDT运作的。
PDT（Product Development Team，产品开发团队）执行产品开发项目。是一个重量级的跨职能部门团队。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组成的产品核心团队，负责产品从生到死（概念到上市再到退市）的全生命周期管理。通过愿景聚焦这一过程打造PDT团队的共同目标和愿景非常重要，使得团队既具备了不同专业视角，又拥有了团队的凝聚力。
PDT产品开发团队由核心组成员、项目组构成，其中核心组包括LPDT、POA、销售代表、市场代表、研发代表、交付项目经理、生产制造代表、质量代表、服务代表、采购代表、财务代表等等。并且每个职能部门在PDT中只能有一个人，他代表相应的职能部门，在自己的职能部门他又代表PDT。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。
随着IPD的导入，各职能线需要有自己的管理机制去提升各专业的能力。此外，PDT Leader对核心组成员的考核与激励更是强化跨职能团队运作的关键。说到这里就不得不谈到绩效管理，绩效管理的过程是一个PDCA的过程，绩效管理应该基于，价值创造，价值评价和价值分配这样一个价值链产生激励的理论。从而达到全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。如果要实现PDT的良性运作 跨部门新型的考核方式也要跟上。过PBC牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门保持沟通与交流，通过沟通达成一致目标。
ITMT加强评审过程控制并提高技术评审质量
在IPD管理体系中，跨部门组织的管理中基于开发有着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成产品组合管理团队）负责的DCP（业务决策评审）是帮助公司高层决定整个项目是继续还是不继续。另一个由ITMT（集成技术管理团队）负责的TR（技术决策评审）目的是帮助IPMT在项目决策中提供关于技术层面上该项目的对或错，从而协助IPMT做出正确的决策，ITMT也可以叫做TRT。为提高技术评审效果，公司建立技术评审专家库，作为每次技术评审选择评审人员的依据。技术评审专家及每个参加技术评审的技术人员做出的贡献均被记录入评审专家库。技术管理部为技术评审专家库的管理者。在评审专家库中，选拔有一定工作经验，在某一技术领域具有专业技能，能在技术评审中发挥特别的作用的人员，组成公司的技术评审委员会（TRT）。
ITMT的评审评审分为三个层次，分别为：系统层、子系统层、模块层。
①系统层技术评审：含七大评审点TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6。在系统级的层面上对产品进行把关的评审，是对项目关键路径中各关键交付件的评审。此类交付件涉及了系统层面的需求、设计、集成、测试等方面，是项目中最基础、最关键的交付件，此类交付件的质量直接关系到产品的质量，因此对此类交付件的技术评审要进行严格要求。
②子系统层技术评审：在各个功能子系统的层面上对产品开发的每一个过程结果进行评审，（如电路、软件等子系统的概要设计评审等）。
③模块层技术评审：模块层是在子系统层面再往下细分的层次（如电路板上的某个功能模块，软件的详细设计等）。在模块完成后，也需要进行技术评审。
ITMT评审主要有四个角色：主审人、组织者、评委、作者。职责如下：
（1）主审人
主审人主持、引导技术评审的过程，全面负责技术评审的效果；对产品需求规格实现情况进行检查；负责组建评审小组；确定是否举行评审对象的介绍会议；主持技术评审的两次会议：评审对象的介绍会议和评审会议；确认评审对象中所有问题已得到妥善处理；通过主持技术评审，不断改进评审过程；验证评审问题的修改情况。
（2）组织者
负责组织项目的评审过程：负责评审通知，收集预审意见，组织评审会议等；负责会议室、设备（笔记本电脑、投影仪、白板和白板笔）准备等行政工作；负责评审资料的打印、分发、回收以及销毁；对评审资料进行归档；负责评审资料归档到技术管理部；预审问题整理，并完成《预审问题汇总表》。
（3）评委
评委的候选人主要是在过去、现在和将来的产品生命周期中直接参加产品开发的人，包括系统工程师、测试工程师、工程人员、生产人员、质量保证人员、系统管理员、系统使用者、外协人员，还有用户等。评委的来源不局限于研发部的内部，在外部门或者外单位中具有专门经验的，能够促进技术评审的效果的人员都可以作为评委。
评委必须选择至少一个为其他部门的评审专家。根据评审计划，安排、分配自己的评审时间；参加评审对象介绍会议和评审小组会议；全面阅读评审资料，完成分配的预审和评审任务；保持良好的职业素质，以工作为出发点，不对某人的能力进行评估；全力去发现评审对象中的问题，提高产品开发的专业水平；为作好下一次技术评审积累经验。
（4）作者
负责提供评审资料并且回答评委的问题，保证区分理解性和实际的问题；按时间要求准备并提供评审所需的资料；在评审会议上，回答评委提出的问题，记录发现的问题；根据评审会议提出的问题，修改评审对象的相应内容；与验证者确认所有问题已按要求修改完毕。
值得一提的是，技术评审专家在公司范围内选择，任何参加过技术评审并有有效记录的人员均可进入技术评审专家库，在专家库中为每一评委评定等级。评委定级如下：资深评委> 专家评委> 普通评委> 临时评委。“资深评委”、“专家评委”、“普通评委”组成公司的技术评审委员会(TRT)，其他参加过技术评宙的人员定义为临时评委。
TMT打造企业健康组织形成凝聚力
战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标，就需要组织能力的配称。既然给我们带来经营绩效的红利是组织能力，那什么叫做组织能力？ 组织能力就是集体执行力。 通常随着企业规模不断扩大，管理的复杂性和难度会随之增加。在企业的发展过程中，希望组织既专业又有执行力，既有速度又灵活高效。 所以，企业最大的挑战不是战略，而是用何种方法把战略具像，形成团队共识，将企业战略落地执行。战略和组织的关系是业绩突破的核心，企业想要变革创新，就要改变需要改变的地方，而改变就要结合组织能力，TMT（Technology Management Team）肩负着不可推卸的责任。 如果TMT只承担产品规划职能，也称作TPT（Technology Plan Team）。
o 技术规划战略和年度计划评议，并将结果提交ITMT：
o 根据公司统一布局指导和推动研发体系各部门、各行业的技术与工程能力共享；
o 对公司级中长期技术规划战略和年度计划进行讨论和评议，由ITMT进行项目、人力 和预算的决策。
o 在技术管理、决策、仲裁、评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动；
o 对提交ITMT的技术决策、仲裁申请进行专业上的评议并给出决策支撑意见；
o 代表ITMT对所辖的公司级技术与工程开发项目，审视并批准其DCP；对他们的结果 和输出进行汇总和完善，并根据需要提交ITMT进行决策或审视；评审有关技术开发和/ 或切换的建议；
o 参与TDT开发过程中的关键技术评审活动，提供架构标准、开发质量、技术推广等 方面的评估意见，以推动各产品线对平台/技术/标准的应用；
o 在ITMT授权下代表ITMT进行其他的技术决策和推动；
o 对当前在内部不可获得的技术，建议ITMT自行开发或购买或合作开发。
o 研发体系技术线人员的任职资格评定的责任主体：
o TMT通过直接或逐级委托方式进行各级专家的技术任职资格评定/复核，推动技术 体系的通道建设。
TDT对项目的成功负责帮助实现业务目标
TDT指的是Technology Development Team，技术开发团队。TDT根据 ITMT/PL-IPMT的下达的任务书，负责技术、平台或ASIC的设计、开发与测试。TDT也包括市场、研发、采购、服务、财务、制造、PQA各域角色，但关注的是内部开发、用户PDT、产品线的应用等，技术和平台产品立项是在ITMT(Integrated Technology Management Team,集成技术管理团队)，为避免技术和平台转产品后出现批量事故，技术和平台质量要求甚至比产品开发还要高。很多公司在推行IPD管理体系的时候，并不会立刻就成立TDT，大部分时候还是由研发中心、技术部门的专家组成TDT，负责具体的技术开发。但是实际上，TDT要真正发挥价值，其团队成员要和PDT一样，来自于不同的功能部门，才能确保技术为市场服务、为产品的商业成功服务。
TDT对项目的成功负责，开发、验证并移交给用户PDT，实现业务目标。有明确领导（项目经理）的跨功能部门团队。项目组成员在所有项目决策中代表自己的功能部门。确保大家理解并对角色与职责达成共识。管理并执行平台/技术/ASIC开发的不同业务与技术要素。在重要会议上定期汇报进展情况。执行PDCP合同。通过移交DCP完成所有阶段的活动与交付件。根据需要，主动从功能部门管理层和ITMT处寻求帮助，要使扩展组成员参与进来，做好审计准备。
TDT不直接面向市场，主要负责技术、平台开发，是产品开发的一部分。PDT负责集成TDT的技术（模块）、平台，以及其他部分的开发和公司积累的技术，并且将整个产品成功地推向市场，确保实现产品的商业成功。技术开发流程是TDT实施项目的依据。同样也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证,以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块。
RMT抓住机会快速响应市场支撑业务发展
需求管理是开展IPD管理的第一步。所以，各职能部门需要密切合作，组建需求管理团队。质量本质是需求的实现程度，质量管理首要要确保需求本身的高质量。需求管理团队（RMT，requirement management team）负责公司层面的需求推动，管理公司级重大项目及跨产品线的需求，向PMT的产品组合路标提交需求，进行跨产品线需求的协调、重要需求争议的仲裁，为公司级MM流程提供相关输入材料。负责制定主动需求收集计划，通过地区市场管理组织（MTKG）等渠道开展收集活动，定期审视收集进展。其中可以细分为PL-RMT、和PL-RAT。
产品线需求管理团队(PL-RMT，product line requirement management team)产品线需求管理业务的驱动者和日常管理的执行者，负责产品线需求管理流程、方法、工具的推行，产品线需求的分发和管理监控。负责需求管理人员的技能提升，代表本产品线负责跨产品线需求的协调。
产品线需求分析团队（PL-RAT，product line requirement management team）支撑对应领域PL-RMT成员的工作，可分领域或子产品线/产品族成立多个。在PL-RMT的组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。对需求进行批量专业分析：解释、过滤、分类、排序、证实，必要时进行市场调研，给出评估建议，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳，形成市场需求包或待定的需求列表，传递到PDT/TDT(技术开发团队）。将待定需求列表提交到RMT（requirement management team，需求管理团队）考虑，跟踪监控需求实现的任务参与相关技术评审，监控客户需求早期确认工作。
RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般就是对应的产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。RMT是跨研发、PM、行销、一线marketing/行销的跨部门团队，一般包括RMT Leader、产品管理代表、SPDT经理、产品SE代表、市场代表、开发代表、软件代表、服务代表、RME、质量与运营代表等。RMT Leader作为业务主管组织需求决策，负责组织产品族的需求管理活动，由产品管理部负责人担任。
RMT的职责的工作职责包括以下几项：
1. RMT代表PMT负责本领域端到端产品包需求管理，决策不影响用户关键体验和服务的产品项目紧急需求（TR2后），对RAT的需求分析和排序建议进行评审和决策，决策需求是否接纳以及优先级，并将无法决策的争议需求提交到IPMT或月度中心例会决策。
2. 定期召开需求评审会，决策RAT已分析的需求，管理本领域内跨产品的需求。
3. 负责对产品需求包进行动态需求管理；对本RMT已承诺的重要需求进行跟踪管理，RMT例会上例行审视重要需求实现进展及风险；
4.定期审视RMT团队运作及需求测评指标情况，保证本团队高效，高质量的运作；
5. 根据需求的收益，工作量，战略符合度，实现难度等给出是否接纳，落入哪个版本，何时交付等决策意见，并排列出优先级。
最后，IPD作为一套先进的研发管理模式，其成功的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责，IPD体系中的团队设置、公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。虚拟团队具有地域灵活性、降低成本、提高沟通效率和推动创新等优势，但同时也存在缺乏面对面交流、文化融入困难、技术依赖和管理挑战等劣势。企业在组建虚拟团队时，应充分考虑这些因素，制定有效的策略来克服潜在的挑战，最大限度地发挥其优势。
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