刚毕业就年薪200万？
近日有一则大学生刚毕业就年薪200万的新闻一直占据在微博的热搜榜，参与阅读的人数竟然达到了1.4亿，让很多人羡慕不已，不是羡慕他上了微博热搜榜，而是羡慕他刚毕业就能拿到这么多的年薪。
而这位刚毕业的大学生92年出生的左鹏飞，是一名华中科技大学武汉光电国家研究中心计算机科学与技术专业的14级直博研究生。
据悉，左鹏飞一共向4家大厂投了简历，华为、腾讯、阿里、深信服，并且这四家公司均向他抛出了offer，并且薪资都很不错，其中一家开出了年薪近300万元的条件，但是左鹏飞并没有选择这家公司而是选择了给他年薪200万的华为。
为什么放弃300万的年薪而选择了华为？
是什么让他放弃300万的年薪而选择了华为？
考虑了岗位匹配、业界口碑等多个因素后，左鹏飞选择了入职华为云的存储预研部门，他特别提到：华为可以满足我的一些其他诉求，比如保持跟学术界的接触。
“华为提供了与我想做的研究方向非常契合的岗位，另外华为有很多有经验的技术专家，我去了会有很多学习的机会，可以进一步提升自己。”
其实在左鹏飞还未毕业的时候，华为就已经向左鹏飞发出了offer
左鹏飞说，由于在校期间表现优异，华为早早地就“盯”上了他。
今年8月，左鹏飞进行了华为线上面试，由于面试表现优异，他被推荐给华为“天才少年”项目，又接受了华为首席技术官的面试。左鹏飞最终将得到年薪201万元的职位。
左鹏飞的经历还是非常让人羡慕的，看到这里你是否也想成为左鹏飞这样能被多家大公司盯上，一毕业就能拿这样的年薪？
华为是如何看待人才这一块的？
同时，我们不得不对华为人才这一块的挖掘表示佩服。这可能就是华为现在如此成功的原因吧。
很多人会问：“华为为什么会如此成功？”
有人回答说：“这不很明显嘛，华为拥有任正非！”
可能这并不是问的人想要听到答案，因为大家都知道华为有任正非。
其实华为之所以有惊天，是因为任正非是人性大师，他把人才管理做到了极致。
早在1997年《华为基本法》的起草过程中，就有一位参与起草的教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”
任总答道：“人才并不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
究竟什么机制才能让人才创造出更大价值？
究竟什么机制才能让人才创造出更大价值？这个答案就在这本《华为团队工作法》里。
《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》
作者：吴建国
出版时间：2019年12月
华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。
什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。在华为，共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
打造创新平台，激发人才最大价值
2018年，华为研发投入高达891亿元人民币，占销售收入的15%，研发投入名列全球第五，超过了苹果和英特尔等研发投入巨头。华为一直在用今天的钱构建明天的核心能力。
华为研发的一个典型特色就是坚持开放式创新，与全球逾百所高校及研究机构合作，与两位诺贝尔奖获得者、100多位院士、数千名学者同行。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。
除此之外，华为还通过创新研究计划（HIRP），与120多所著名高校和研究机构、100多位院士进行合作。HIRP计划旨在广泛吸收高校与科研机构的优秀思想，共同实现重大技术创新突破。自2010年在欧洲启动以来，该计划已覆盖全球30多个国家和100多所知名高校。
华为布局全球创新能力的策略，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”也就是说，在全球找人才，找到后围绕他建立一个团队，而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
鼓励探索，宽容失败
任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。
创新是有代价的，必须把自己置于风险中。华为成立以来，一直在不停地犯错。当年做无线时踩错点，错过了窄带CDMA（码分多址）网络，错过了小灵通。但是，华为有失有得——错过小趋势，大方向却始终没错。对待科学家，任正非认为需要包容，允许他们犯错，这样才能让华为的黑土地更肥沃。
任正非始终认为，对于科学家的话或观点，应放在一个很长的时间轴上去看，不能过于计较现实性意义。“孟德尔发现遗传基因后，见解沉寂了200年，才被人类重新认识。”任正非说。他认为，华为对科学家要多一些宽容，当然，前提条件是要大致对准主航道。华为能取得今天的成绩，就是因为30年来持续聚焦主航道，用充足的弹药对准同一个城墙口冲锋。
任正非说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给予充足时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
华为对人才的管理确实让人佩服，那华为的招聘、人才激励等都是怎么做的呢？就要你直接去书里找答案了。
内容简介：
华为是中国率先将人才作为战略资源的企业开创者，其人力资源体系是华为自成立以来持续壮大的动力和源泉。
作为华为人才体系构建的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。
作者简介：
吴建国
华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学授课老师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系构建的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
参考资料：《华为团队工作法》、中国青年报
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