《敏捷宣言》

Self organizing teams（自我组织的团队）：

这意味着结束命令控制式管理。团队进行自我管理、自我组织，他们自行确定如何有效工作以实现迭代目标，自行定义所采用的过程（每次迭代）以帮助其实现目标。在 Scrum 方法中，不允许任何外部的管理者审查、跟踪、管理或者度量开发团队在一次迭代中是如何工作的。

注评：开发团队的自我组织和管理是 Scrum 实施中的一大难点，我想可能国内有很多团队一时难以做到，这代表了一种更先进、更高级（或者说更大胆）的管理文化，是建立在大家彼此充分信任的基础之上的。所以，我说只有技术技能、管理和文化各方面都很成熟的团队（比如那些先进领导企业中的）才能真正做到敏捷。我听到不少朋友说，敏捷对人员技能水平（包括开发和管理）的要求更高，这的确有点道理。

Empirical process（经验过程）

这意味着终结（唯一、静态的）既定过程，取而代之的是一种建立在检验（inspect）和调整（adapt）文化之上的，“由每个团队每 4 周创造出一种新过程”的过程文化。每个团队可以制定、拥有和演进属于他们自己的 4 周过程。每次迭代结束时，敏捷团队进行一次回顾，以制定出下一个新的 4 周过程。整个的这种过程文化体现了 Toyota CEO 所强调的丰田精神：“无论何时何地，挑战/质疑一切。绝不要满足于当前过程实践（做法）的现状。”

注评：实践是检验真理的唯一标准。在以结果为导向的敏捷开发中，不存在固化的、一成不变的标准、最优开发过程。
The end of sequential life cycles（终结串型生命周期）

在敏捷方法中，不再有需求阶段、测试阶段和集成阶段的划分，也不再有从一个部门到另一个部门转交/移交/递交规格说明的现象 ...

* Co-located cross-functional feature teams（同址的跨功能/职能特性团队）

通过共处一地（同址）的跨功能/职能特性团队，联合对以客户为中心的端到端需求特性进行分析、开发和测试。

注评：关于跨职能的特性团队，请参考 Craig Larman 和 Bas Vodde 撰写的新书 Scaling Lean & Agile Development 中的样章Feature teams, PDF（InfoQ 新闻）。

敏捷大师们有时把以上这些内容（敏捷价值观、原则等等）概括为：

不是做敏捷，而是发自内心地成为一个敏捷人。

 

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/16496023/viewspace-610880/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/16496023/viewspace-610880/