标记偏见_克服对开放组织的最大威胁：偏见

标记偏见

偏差是对开放组织的最大威胁。 这并不夸张。 在传统组织中，评估思想，策略，贡献（甚至是人员）的责任通常落在（大概）受过训练的经理身上。 在开放式组织中，各种贡献者应承担责任。

吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在开放组织 （ The Open Organization）中写道：“在适合未来的组织中 ，领导者将由领导者选择。贡献比证书更重要。薪酬将由同行而不是老板设定。 根据怀特赫斯特（Whitehurst）的观点，一个开放的组织是一种精英管理：“那些随着时间的推移赢得了同行的尊重的人会做出决策。” 但是，人类分配尊重的方式本身容易产生偏见。 并想象一下，如果有偏见的决策导致选择了错误的领导者，某些贡献被高估或低估了，或者对功绩以外的其他事情进行了补偿，那将会发生什么。

下面的清单涵盖了一些记录在案的现象，这些现象有时会在不知不觉中歪曲决策实践。

偏差清单

☐ 这个人帮过你吗？ 如果是这样，您更有可能冲动地做一些他们喜欢的事情。 互惠原则非常有效。 这就是为什么慈善组织通过邮件向您发送邀请时，它们通常会包含地址标签，日历和其他廉价商品。 当您觉得自己得到了一些东西时，您更有可能发现自己在回馈东西。 在开放的组织中，互惠性尤其危险，因为两个贡献者必须评估彼此的贡献的几率大大高于其他地方。 （正互惠）

☐ 这个人做了不利于您的事情吗？ 互惠双向。 即使您可以断言自己不是那种怀恨在心的人，如果有人以前曾拒绝过您的捐款，也要特别警惕拒绝他们捐款的愿望。 （负互惠） 。

☐ 别人做了对您特别有利或不利的事情吗？ 当我们讨论这个问题时，请注意“通用互惠” —一种倾向于“向前支付”或“对他人做”别人对您所做的事情的趋势。 有证据表明 ，传递负面或不公平行为的可能性高于正面行为，因此，如果您在评估一个贡献时感到“错误”，这种感觉会影响您的评估。 一项研究发现，向不正当或不公正行为的原始肇事者写一条信息来解释您的感受可以减少您将不公正感传递给他人的冲动。

☐ 您已经为这个人做过一些不错的事情（但是很小）吗？ 这比互惠要更微妙，但功能同样强大。 订阅一个主要政党的邮件列表，您将被要求填写调查表或进行小额捐赠（例如1美元）而淹没。 这些都是有效的招揽技术，因为一旦您为某人做过积极的事情，您就更有可能为该人做更大的事情。 这种现象有时称为“ 门中的脚 ”技术。 如果您对某个想法，一个贡献或一个贡献者说得很对，或者对该贡献者的过往工作表示赞同，那么您可能会偏向于该贡献者。

☐ 您以前是否曾对一个想法，一个贡献或一个人感到不适？ 对自己的一致性的需求同样也有负面影响。 如果您以前曾对一个想法，一个贡献或一个不屑一顾的人或以其他方式对一个人不利的行为对待您，则您倾向于继续以这种方式行事。

☐ 这个人好看吗？ 长期以来已有文献记载 ，某人执行某项任务的吸引力会影响我们对某人如何执行该任务的评估。 这就是“ 晕轮效应”的一个例子，这种现象使一个人的一个属性导致我们假设或高估了该人的其他属性。

☐ 此人在无关领域是否成功或享有盛名？ 这是光环效应的另一个示例。 例如， 史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）的反AI声明在全世界获得了广泛的新闻报道，尽管史蒂芬·霍金（Stephen Hawking）的所有教育和成就都来自物理学和宇宙学。 另一个例子直接来自原始的《开放组织》 。 Whitehurst先生写了有关如何允许Gavin King（ Hibernate Framework的创建者）着手进行一个新项目以为JVM创建新语言的文章。 如今，与竞争的JVM语言Scala （在Ceylon之前已经存在多年）和Kotlin （大约在同一时间发行）相比，该语言Ceylon相对模糊。 数据框架和编程语言是本质上不同领域的示例，因此回想起来，假设一个领域的巨大成功将预示另一个领域的任何成功似乎是错误的。

☐ 一个人或一个奉献与您尊敬或欣赏，不喜欢或反对的人或事物有相似之处吗？ 在进行评估时，我们倾向于根据自己的经验将所见与相似事物进行比较，并根据与相似事物的相似性做出判断。 例如，这就是为什么政治活动家经常喜欢将反对的人与希特勒进行比较。 被比较的人中没有一个人甚至在客观上犯了过错，甚至与希特勒的大屠杀极为相似，但是这种比较是出于直觉的驱动，即与希特勒的任何相似之处都会给目标带来负面影响。 （相似启发式）

☐ 此人是否符合或违反您的成功人士容貌准则？ 无论我们是否承认自己，我们都对某个领域的成功人士的模样有偏见和成见。 例如，当被要求描绘成功的软件工程师时，我们中的许多人会想到白人或亚裔男性。 尽管已经广泛讨论了性别和种族偏见，但仅认识到它们并不能弥补其影响。 我们必须使这些无意识的偏见成为有意识的，并迫使我们根据其判断对我们的判断进行第二次猜测。

避免偏见

知道偏差可能不足以防止其影响。 我们中的许多人并不擅长纠正自己。 这就是为什么尽可能采取措施避免偏差的关键所在：

☐匿名评估捐款。 例如，乐团经常会试镜音乐家而看不到他们。 这种做法在电视才艺表演被采用之前就已经缩小了主要乐团的性别差距 。

☐为人员和贡献定义结构严谨的评估标准。

开放偏见

了解，甚至预期我们的偏见是克服这些偏见的第一步。 但这还不是终点。

幸运的是，开放组织的结构可以帮助我们克服过度自信。

例如，通过上面的检查表，可以尝试确认存在偏见的可能性 ，但最终否认遇到了偏见。 坏消息：这本身可能是一种偏见。 人们发现，从开车到投资 ，几乎所有领域的人都对自己的能力过于自信。 因此，有充分的理由认为我们对自己筛选偏见的能力可能会过​​于自信。

幸运的是，开放组织的结构可以帮助我们克服过度自信。 吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在《开放组织》中写下了360度问责制的原则，意思是“您对所有人负责”。 360度问责制使参与者不仅能够识别自己的偏见（这很难做到），而且还可以识别其他偏见（这更容易做到）。 Whiterhurst写道：“我的工作是[...]提出问题和反馈，并让同事参与有关我们团队决策的对话。” 因此，在一个开放的组织中，应该（实际上是鼓励）提出这样的问题，例如，“您是否认为您由于先前对X的肯定陈述而可能偏爱X ？” 问题的答案，而不是“是”或“否”，应该是人们已采取（或将要采取）避免偏见的具体步骤。 一个合理的回答可能是：“不，我没有想到，但是现在您提起它，让我问以前没有处理过X的Y，以中立的观点。”

当主动，系统地承认，讨论并消除偏见时，组织将更有能力在整个组织范围内扩展信任，责任和问责制。 一个开放的组织依赖于其各个级别的人类判断力的健全性。 因此，采取一切可能的步骤使这一判断尽可能客观和值得信赖是绝对必要的。

本文是“ 开放组织工作簿”项目的一部分 。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/10/open-decision-bias-checklist

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