优点2.0：决策框架

自开放组织成立以来已经一年了，我最引以为傲的事情之一就是我们在Red Hat内部和外部引发的关于开放组织是什么的对话，这对开源组织意味着什么。领导的未来。

我花了很多时间思考如何维持和扩展我们的开放组织，即使它的规模增加了一倍。 因此，令人鼓舞的是，就像开源开发模型本身一样， 开放组织已成为变革的催化剂。 在过去的一年中，人们多次在求职面试中向我提及这本书，并分享了一个特定的例子或故事，激发了他们对Red Hat的兴趣。

“开放”确实是我们的指南针，我很高兴分享我们所学到的更多有关如何将开源原则应用于我们运营开源公司的方式。

定义精英

精英管理的理念是Red Hat一直引起我们共鸣的一种开源原则。 我们希望成为一个好主意可以来自任何人或任何地方，并且最好的主意获胜的地方。 实际上，我什至可以说，任人唯贤是任何开放组织的要求。 但是我也已经认识到， 多样性是繁荣的精英统治的关键组成部分 ，而精英统治可以作为我们文化中不具有包容性或生产性的要素的借口。

因此，几年前，我们花时间将精英管理定义为领导能力，并弄清了我们在Red Hat谈论精英管理时的意思：

“奖励最佳创意，无论它们来自何处。”

我们还以越来越高的水平在实行精英管理时定义了“什么样的样子”：

• 基础：关注概念的优点，而不是思想的来源； 尊重他人的能力和才能，无论他们在公司中的角色如何； 不使用自己的头衔或领导人的头衔来影响或说服
• 经验丰富：鼓励所有团队成员提出想法和解决方案； 认可那些贡献最大的人； 根据能力和才能来奖励和晋升部门或团​​队成员
• 高级：提高公司中部门和团队正在尽力而为的可见性； 将组织内任何人的好主意升级为适当的各方
• 专家：创建一个环境，其影响力是由好主意和贡献而不是职称驱动的

任何优势，如果过度使用，都可能成为劣势。 因此，我们还定义了精英统治的“过度使用”和“不足使用”：

使用不足

精英阶层太少了：

• 不会对关键决策产生不同观点，也不会忽略他们的意见
• 提供反馈后不支持决策者
• 仅仅实现“什么”而不是“如何”实现

过度使用

过多的精英政体看起来像：

• 用精英管理作为不尊重决策者或推动个人议程的借口

通过将精英管理定义为领导能力，我们可以招募重视精英的人，并帮助每个人在日常工作中看到如何实践。 它为我们提供了一种通用语言，用于描述通常可能是无形的概念。

建立一个开放的决策框架

热情洋溢的人-Red Hatters-使我们的公司发展成为今天的样子：第一家价值20亿美元的开源公司。 我们面临的挑战是将激情集中在一个共同的愿景上，并不断促进思想的公开交流。

我们经常问自己的问题是：我们如何利用最佳创意并为激烈的辩论创造空间，同时又要保持尊重的环境并做好事情？

我们发现，公司中充满激情和情感的情绪实际上可以阻止某些Red Hatter参加对话，或者导致他们陷入一场辩论。 如果我们仅听取一部分人口的意见，就很难得到最好的想法。

这就是我们创建开放决策框架的原因之一，该框架是Red Hat制定决策和领导项目的最佳实践的集合。 这是Red Hatters的集体智慧，它被编译成一个灵活的框架，可以帮助我们的决策者和领导者寻求不同的观点，并跨团队和地域进行协作，以做出更好的决策。

开放决策框架在不断发展，因为我们一直在学习新事物。 它在很大程度上是Red Hat文化所独有的。 但是，我们已决定通过CC BY-SA-4.0许可发布社区版本 ，与世界分享。

如您所见，许多“最佳实践”都建立在开源原则的基础上。 通过将这些知识应用到我们如何制定决策和领导项目的过程中，我们可以获得更好的想法和对决策影响的更清晰的理解，同时也可以在团队之间建立信任和尊重。 简而言之，我们能够充分利用员工的热情和创造力，同时也为生产性参与提供了护栏，并为决策和执行负责。

开放的组织是一项正在进行的工作。 我们继续在激发激情和增加结构之间走一条细线。 在我们的自由，勇气，承诺和责任心价值观之间总会存在紧张关系，而使这些价值观保持平衡意味着有时会散发出火花。 但这就是让我在Red Hat工作近15年的原因，这就是使开放组织与众不同的地方。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/16/6/presenting-framework-meritocracy