能给客户带来什么价值_您给公司带来什么价值？

能给客户带来什么价值

想象您被公司的首席财务官或首席执行官困在电梯里。 他们看着你，问：“那么，你给这家公司带来了什么价值？” 希望贵公司的高层领导不会喜欢在电梯里问一些令人生畏的问题，但是我认为这个问题是完全公平的。 每个人都应该能够自信地回答它。

作为领导一支由100名员工组成的团队的团队，该团队遍及四大洲，我花费了大量的时间来帮助人们了解我们为什么首先要做我们的工作，以及我们每个人所做的工作对于我们公司的成功至关重要。

领导者作为催化剂

在开放组织中 ，吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）表示，领导人应该是“催化剂”。 吉姆（Jim）和其他红帽领导人经常谈论我们的高层战略，这是我们要想成为一家公司的成功所需要关注的领域。 吉姆并没有告诉所有人该怎么做。 他只是在画他认为我们如何成功的图画，希望“点燃一点火花，看看那里爆发出什么热情的火焰”。 部门领导者面临的挑战是确定其团队如何最有效地为这一成功做出贡献。 没有人告诉我（Red Hat的中层经理）我的团队需要关注什么—这是开放组织文化的一部分。 通过查看我们的公司战略，倾听我们的领导者，从内部利益相关者那里获得反馈和背景信息以及与客户交谈，我得到了关于重点关注的方面的提示。 然后，我的职责是向团队传达我正在学习的内容，并将其转化为他们每天所做的工作。

我不想告诉100个“向我报告”的人做什么，而不是告诉他们要做什么。 相反，我需要他们的帮助，以帮助我们弄清楚如何才能最好地利用我们的能力为公司的目标做出贡献。 在我们的案例中（作为创建Red Hat产品文档的团队），我们对客户体验有着直接的影响-更加以客户为中心是我们公司的主要举措之一。 但是，仍有很多解释的空间：我们的团队究竟如何改善客户体验？ 因此，我通过抛出一些想法并征求意见开始了讨论。 我收到了大量反馈，其中有些令人激动，有些具有挑战性（我的所有“入门”想法都代表着变化），但所有这些都为取得进步做出了贡献。 经过数周的讨论，我们达成了一个集中精力工作的目标。 这是一个妥协。 从长远来看，这个目标并不能解决我们需要解决的所有问题。 但这是一个很好的起点，明年的范围很现实。 最重要的是，每个人都可以购买并为之贡献。

（出于好奇：目标是通过内容为我们的每个产品创造一个很棒的“入门”体验。目标本身留下了很大的解释空间，但目的很明确：我们必须帮助客户在采用我们的产品时有更轻松的时间技术。）

在我们作为一个团队来制定此目标之后，我花了一些时间访问不同的办公室，讨论该目标，其含义以及如何通过设定个人目标（换句话说，为人们提供想法）为该目标做出贡献。他们如何通过直接为我们的公司战略做出贡献来增加价值）。 在其中一个会议上，我对这个问题感到有些惊讶：“您今年的目标是什么？您可以分享自己的发展计划中的什么吗？” 这个问题使我措手不及。 我尚未最终确定自己的目标，在这里我正在告诉团队如何设定目标。 这个问题使我当场，但我知道这是一个公平的问题，很高兴有人提出来。 当时我尽可能诚实地回答。 我说我尚未完成我的个人目标，但我正在与我的经理一起努力，不久我将把它们发布给大家看看。

保持领导诚实

公开发布我的个人目标的想法是“保持诚实”的好方法，而且它的传播比我想象的要广泛。 受Google OKR方法的启发，全球范围内很大比例的团队现在已经发布了他们的目标和每周进度更新，以供任何人查看。

关于目标以及如何（或如何）“管理绩效”的文章很多。 我的一般感觉是，“典型”方法行不通（即当人们没有真正理解要点时，让他们进行年度发展计划，自我评估和经理评估的动议）。 在像Red Hat这样的开放式组织中，如果人们看不到其中的价值，他们就不会做某事，而且我听过许多Red Hat员工在谈论他们发现设定目标的仪式毫无意义（因为，我相信他们还没有亲自看过这个价值）。

但是，从我个人和作为经理的经验中，我知道设定与团队战略直接相关的目标可能是团队成功的关键部分。 它有助于确保每个人都可以专注于团队或公司的成就，而不会迷失在总是堆积的“紧急但不重要”的工作中。 最终，我最重要的目标是确保团队中的每个人都了解我们为什么要做我们所做的事情以及他们个人贡献的价值。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/15/7/what-value-do-you-bring-your-company

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