使命 愿景 价值观_公开发展您的使命或价值观的4个关键

使命 愿景 价值观

这是关于组织中开放和透明品牌过程的四部分系列的第二部分。 阅读第1部分 。

想象一下：您正坐在另一个全球季度公司会议上，听取执行团队对它最近的重要全球倡议的看法。 首席执行官说，议程上的下一个主题是我们的新公司使命。

他说：“执行团队在最近的董事会务虚会上聚在一起，经过长时间的讨论，我们已经完成了新的公司任务。” 他身后的屏幕上会弹出一张幻灯片，新任务以醒目的醒目的字体显示。

当他开始解释时，此时您可能会有以下React之一：

1. 哇，这些高管都是天才！ 多么鼓舞人心的声明。 我很幸运能有机会在具有如此大胆领导才能的公司工作。
2. 嗯...听起来还行，我相信这对高管们有意义。 我要记住吗？
3. 一堆废话。
4. 会议什么时候结束？ 今天我们应该去哪里吃午饭？

在您的组织中，大多数人会如何React？ 如果您相信大多数人会对2、3或4做出React，那么您的组织就是公开运行任务或价值观发展项目的理想人选。

面对现实吧。 建立真正具有启发性和独特性的组织使命或价值观是一项艰巨的挑战。 使命宣言在世界各地都有一些不好的说唱。 许多人常常出于充分的理由怀疑他们。 许多任务声明没有启发性，没有区别性或没有组织现实的基础。 它们是许多公司价值的集合，这些价值是由一系列通常没有犯罪嫌疑人（创新，优质服务，正直，团队合作，等等，等等，等等）启发而来的，这些人没有启发任何人。

我也曾经是怀疑者。 大约15年前，红帽公司的某人要求我加入一个负责确定公司价值的团队 。 当我第一次听说该项目时，我对公司价值观的看法是，它们是光荣的继任者海报 ，您将其张贴在浴室外的墙上，每个人都将其忽略。

但是，在阅读了吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯撰写的《 到最后建立起来 》一书之后，我受到启发，认为如果做得正确，使命和价值创造项目可能确实有意义且具有影响力。 我们的团队继续制定了四个公司价值观念， 直到今天 ，这些价值观念仍然在红帽内部紧紧抓住 。

多年来，红帽一直在磨练其包容性方法，以应对此类内部战略项目。 另一个值得注意的项目是在红帽员工社区的帮助下阐明红帽使命。 首席执行官吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在他的《开放组织》一书中对此过程进行了描述，并且还在《 哈佛商业杂志》和《 管理创新交流》上在线发表 。

在New Kind ，我们继续帮助技术行业内外的组织在战略项目上采用开放式流程，例如发展公司使命和价值观。 我们相信，当您将人们带入流程中，真诚地征求他们的想法时，他们更有可能接受最终结果。 通过将此类战略项目从高管撤退并带入员工社区，您可以同时增强人员权能，建立关系并获得更好的最终产品。

那么，您如何才能为组织定义或重新定义使命或价值的过程呢？ 这是我们学到的一些经验教训：

第1课：清楚地定义询问和角色

促使人们进行有效参与的最佳方法是尊重他们的时间和精力。 对人们在最终决定中的角色做出清晰，简洁的询问，并保持透明。 例如，“我们正在努力修改公司使命，所以请分享您对新使命应该是什么的想法”，这是一个可怕的问题，将收到毫无价值的建议。 重要的是要明确任务和过程。

这是一个更强烈的要求创造价值的项目的示例：

“我们最近开始了一个明确表达我们公司价值观的项目。在接下来的几个月中，我们计划让整个公司的员工参与这一过程，以确保我们选择的价值观能够代表整个公司。 。

今天，我们正在迈出第一步。 我们希望您分享三到五个特定的单词，您认为这些单词抓住了使我们的文化与众不同的本质。 选择能够在我们处于最佳状态时描述我们的话语，并努力使我们发光。 或考虑分享可能有助于我们实现未来目标的理想价值观。 随意包含一些其他想法，以解释您为什么选择特定单词，或分享示例以说明我们工作中的实际概念。 请在3月1日之前提交您的回复。

一旦我们收集了整个公司的意见，工作团队便会将最佳创意综合到价值草案平台中。 我们计划与公司共享此草案，以便您有机会在5月中旬左右提出进一步的建议和意见。 我们将结合最佳建议，并在6月30日的季度会议上向公司介绍最终价值平台。”

所以，那是更长的时间，是的。 但是还有一个更具体，更易于处理的问题：三到五个字，以及有关第一阶段的一些想法。 很清楚我们将如何使用这些想法：作为工作团队将要开发的价值草案平台的灵感。 最后，有设定的截止日期和明确定义的输入时间表。 这使我们进入第二课。

第2课：阐明如何使用输入以及何时需要输入

当开放使命和价值发展项目没有指定人们将有机会进行权衡的点或他们在最终决策中所扮演的角色时，它们很快就会出错。

在上面的示例中，我们确定了要求公司提供输入的两个位置：

1. 最初的想法：公开呼吁人们分享他们认为可能成为公司价值观的三到五个词
2. 最终审查：人们有机会在工作团队开发的价值平台上提供意见

注意，我们并不是说工作团队会选择八个值，而是将这些值分配给整个公司，以便对他们最喜欢的四个值进行投票（ 请不要这样做 ）。 我们明确表示，该公司将参与流程的两个部分，即初始构想和最终审核。

但是，我们也明确表示，作为一个所有人都可以投票的民主国家，公司不会一起做出最终选择。 整个公司都在扮演输入角色， 而不是决策者角色。 价值观工作小组将做出最终决定。

我们多年从事此类项目的经验是，大多数人不希望或需要机会自己做出每个决定。 他们只是想问问他们的想法，他们想了解他们的输入将如何使用，并且他们想知道最终决定将由他们信任的人做出。 这将我们带到第3课。

第3课：很好地选择精英团队，并使其透明化

虽然您可能不希望整个公司都参与最终决策，但您确实希望有一个非常明确的决策团队。 对于使命和价值观项目，我们建议默认情况下，不应将由公司提供的信息综合为执行团队。

相反，从公司内部选择通过工作表现出领导才能和激情的人。 这些证明他们将提出明智的建议并了解公司的发展方向。

换句话说，创建一个组织中其他人可以信任的推荐人。 并考虑创建一个页面，与决策团队的成员共享个人简历和工作，以便任何有兴趣的人都可以看到参与其中的人。

您的企业文化可能决定对价值或使命的最终决定将由执行团队做出（与Red Hat的情况一样）。 但是“功臣主义”组织可以提出建议，让高管们予以推荐或将其送回进一步审查。

第4课：显示导致最终结果的源代码

最后一课：与公司共享建议的价值观念或使命时，请确保还“显示代码”以了解达到的结果。 不要只在屏幕上显示单词并期望它们自己站立。

在我们从事的几乎每个项目中，都有“ A-ha”的时刻，有人在内部分享一个真正有见地的想法，或者改变了对话的路径。 分享他们。 讲述最有趣的启示的故事，即一切变得更加清晰的时刻。

确保对推动对话的人员表示赞赏，特别是如果他们不属于核心项目团队的话。 人们越能看到像他们这样的其他人的想法成为最终产品的一部分，那么越明显的结果是社区的结果，而不是社区之上的结果 。

通过遵循这四个课程，您将更好地准备以开放的方式运行您的使命或价值创造项目。 您将更真实地与人们互动。 您将获得更丰富，更有见地的输入。 人们接受最终结果会更容易，因为他们是创建结果的一部分。

但这只是基础入门。 当然，您可以更深入地了解如何成功地成功运行项目。 有关更多信息和灵感，请查看Red Hat最近发布的Open Decision Framework ，其中包含各种出色的技巧，您可以在设计任务或价值创造项目时应用这些技巧。

另外，考虑阅读Beth Anderson的“发现核心价值的开放过程” ，它解释了Beth在其组织中实施开放价值过程的过程。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/16/7/4-steps-transparent-mission-driven-organization

使命 愿景 价值观