关于企业转型

（一）三星、华为、IBM、苹果、GE、中国移动的转型

• 三星： 集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力
• 华为： 不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变
• GE： GE的“数一数二战略”就是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域。接下来才是GE以SBU实现“大的小企业”的运营方式，再依靠全球化、信息化、6西格玛、增值服务滚滚向前发展

（二）先明确要集中资源到什么行业，该行业是否具有颠覆性创新机会？（是采用稳步迭代还是激进创新的姿态）

海尔的互联网转型

如何评价海尔人单合一的概念：https://www.zhihu.com/question/291935358

组织上划小经营单元，考核上用价值指标取代传统考核指标。

1. 小经营单元，这是趋势，但不可走极端

• 划小经营单元可以让管理更有调理、权责更加明晰，但是企业在管理上一定要有分有合，合的是目标，分的是权责，切不可把经营单元划小了，然后目标也分散了。
• 通过划小经营单元，可以让员工拥有自主性，就像上图显示的三自循环体系，让每一个个体最大化创造价值。但是作为企业又是一个整体，切不可一味追求划小经营单元而把企业做散掉了。

2. 用价值指标取代传统考核指标

• 人单合一给到最大的启发就是“用户付薪”的理念，把人员传统的考核方式，以“用户付薪”的方式取代，而“用户付薪”的逻辑是价值创造，在人单合一中的价值就是*“用户数、交互次数、交互质量”*。
• 延伸一下就是，很多企业的绩效考核是为了指标在考核，而任何一个岗位的存在是为了服务于企业整体目标实现的价值产出，“人单合一”把价值产出体现了出来，有没有体现服务于企业整体目标不得而知.
• 是否是变种的扣薪制度：让公司员工承担公司损失，而丝毫不分享公司利益的制度?

海尔互联网转型成功了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20886556

1. 指导思想混乱，话语体系喜欢喊概念；
2. 企业平台化的误区（战略模糊及小微内耗）：海尔的高层在战略决策方面未负起应有的责任，企图通过小微化在战中求胜，方向混乱；
3. 海尔的小微化肢解了企业的组织能力，削弱了企业整体的价值（任正非：针尖战略、压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方采用压强原则形成创新，率先突破。这种整体上的资源配置、系统激活是各自为战的小微公司局部创新完全无法企及的）。 阿米巴模式当中，原则上只把制造和销售（产出部门）划分为利润中心，像行政、财务、人事、信息等部门并不划分为利润中心，这些部门的工作时间和费用要转移到产出部门。而在海尔，海尔的职能部门也是利润中心。企业利润的主要来源应该是自己的主营业务，即通过向客户提供产品或服务来获取收入；把职能部门利润中心化的方式意义并不大，因为这都是在自己盘子里切蛋糕。
4. 考核与激励的误区