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非正式的评审是一种在不运行代码的情况下检查缺陷的方法。需求跟踪矩阵是将需求文档与测试用例联系起来的矩阵，确保在验证过程中对所有应用程序要求进行测试；如果你发现组织中的测试人员即使在明显的缺陷被识别出来之后仍然在执行可交付产品的测试，那么你的方法是什么？在测试评估期间，测试管理人员必须评估四件事情成本、资源、测试成员技能、时间。测试经理如何评估项目以及评估什么？什么因素可以决定测试执行的质量？项目中的主要挑战是什么？一些测试评估的最佳实践？测试经理的职责是什么？什么是需求可追溯矩阵？测试计划的类型是什么？..

我是在某年5月份跳槽到新单位担任公司测试经理的职位的，新单位是一个很不错的单位，项目饱满，资金等方面也没有太多的问题，但就测试部门工作的情况却很不乐观。具体表现是人员少，任务重，人员不稳定。领导对测试部门的工作很不满意，在面试我的时候就多次表示了对公司目前测试不满，期待我来之后能够带领测试部门有一个比较好的发展。 首先说说我们公司测试部门在这四个月的变化吧 : 1、测试人员大量增加，原来的测试人员为3人，现在为14人，人员扩充了3倍，目前来说，测试人员的数量还不是很多，但相比原来...

　早在2010年，淘宝网和阿里巴巴B2B联合主办、InfoQ独家社区支持的第二届互联网测试交流大会上，来自Google、Baidu、网易、腾讯、淘宝、阿里巴巴、FreeWheel等公司的测试经理分别分享了他们在测试领域的心得体会，原计划500人的会场到会了800人。在讲师交流环节，大家对“研发团队中最合适的开发测试比是多少”话题做了讨论。（编辑注：方便起见，本文对各测试经理均使用花名，请勿对号入座！） 郭靖是某大型网上商城测试团队的负责人，自2003年加入公司后就组建了该网站的测试团队，推动团队进行性.

1. 评审控制在一个小时之内，不超过1.5小时，提升评审效率可以参考以下几点：a. 特别重要的需求，需求又多的，分多次，一次一个专题；b. 部分会议评审，部分桌面评审；c. 对于需求不明确的，在会议之前多沟通，测试多找产品确认，产品及时给与回复并更新好文档；d. 技术实现跟需求有争议的，2分钟之内没有结论的，及时中断，记录后面专门讨论并更新文档；e. 评审前，测试把用例发出来，冒烟用例，疑问用例，高亮不同色系区别出来，推动开发产品看，带着疑问去评审，效率更高；f. 只评审冒烟用例+有疑问的用例，

在工作中的交流（周会等各种形式），要先想一想，自己想交流的事情，属于四个象限的哪一部分。重要的放前面（紧急的放前面，不紧急的放后面），不重要的放后面。团队成员民主协商具体执行事宜，适当要有级别界限感。跟你沟通事宜的对象，级别比你高，还是级别比你低。 沟通执行的事宜属于哪个象限。 通常来讲，级别较高的同事，会委派（授权）下半区（相对不重要）的工作由级别较低的同事予以执行落实。会议组织者要事先罗列好相关事宜：按重要、紧急程度划分象限。周会，一般一周一次一个小时，大家需要沟通交流的事情很多，既有

1、公司上层领导意见传达 --花姐2、其他组，最近发生的不良行为，我们需要注意和警惕的 --花姐3、本周的生产故障分享（本组内，或者其他组我们应该注意的地方） --花姐4、近期团队的主要工作目标 --花姐5、领导关注的主要考核目标是否完成，bug率5、跟踪团队的工作主要目标执行进度 --花姐6、自己在工作中遇到的问题---各位组员7、本周上线有没有问题。 ---各位组员没有问题就直接过8、有没有需要团队，自己想提高，帮忙调研，...

团队管理和建设历来都是企业发展的重点。对于测试部门来说，也是如此。任何问题归根到底都是管理的问题，所以管理的重要性不言而喻。怎么才能做好测试团队的管理和建设，下面来谈一下我的经验和教训。我认为，做好以下三点就足够了：1、放权；2、沟通；3、监督；表面上看，不就是这三个词六个字吗？有什么大不了的，大家都可以做到。有类似观点的，只能说还没有真正掌握和理解这里面的真谛，只了解皮毛，至于为什么且听下几节细细道来。第一点：放权简单理解，就是下放权力。我先问各位三个问题：1、你愿意下放吗？2

1SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关...

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