码仔:为何别人的团队战斗力爆表?

在IT行业初级程序员市场饱和的情况下,初入职场的码仔经历了千辛万苦,花了整整1个月的时间,终于拿到了一家创业公司的offer。入职的第一天,他早早的来到了公司,居然还没开门!什么鬼?掏出手机一看才8点,公司正常上班9点,他站在公司门口干等了1个小时。但是这丝毫不影响码仔对这份新工作的激情,心中默默给自己打气。

“奋斗吧!”

此时此刻公司正好融到了钱,团队处于疯狂扩张的阶段,码仔以开发人员的职位进入了这家公司。随着开发团队人数不断的增加,领导突然有一天把码仔叫到了会议室,“你看现在你所处的开发团队也有3个人了,需要人来负责,我观察了你一段时间,工作技能和工作态度都比较不错,这样吧,这个开发小组就由你负责。”幸运来的太突然,但是殊不知伴随着幸运而来的“累死你不偿命”的坑也即将来临。

当时公司首要目的是尽快发布第一个产品抢占市场先机,因此尽快上线这件事情迫在眉睫。时间短,开发任务很重,这个时候码仔的第一个决定就是申请加班,开启996加班模式,其目的是为了快速让产品上线。他作为组长,一个人挑起了开发的大头,产品也做到了提前完成。

产品需要不断的迭代开发,团队成员规模也随着不断的扩大,从最开始的3个人到8个人,新的项目也从最开始的1个变成了3个,这个时候任务量急剧加大,码仔觉得越来越力不从心。

这个时候他陷入了沉思,为什么会这样?任务虽然越来越多,但是我们组的成员也越来越多,不应该呀!

他每天都在思考这个问题,终于有一天脑子里灵光一现顿悟了,由于他是通过个人技能能力相对优秀所以被提拔上来,优势是开发能力,并且一直是开发的主程,所以就会出现这个问题。

当有些较难的任务,给下属做需要3-5小时,换自己做起来只需要1-2小时,这个时候他会把所有难点问题揽过来独自解决,以为这是最高效率的解决方案,直到发现自己越来越累,其他成员越来越轻松,整体效率越来越低,才慢慢总结反思,并得出了以下2点错误:

这样的做法会让组员觉得,问题总会有人解决,自己不用去思考,有问题找老大就好了呀。成长很大一部分都来自于自己的工作任务,而有难度任务最为锻炼人。锻炼的机会都被码仔一个人揽去了,所以导致组员们的能力止步不前。

由于较难任务都是码仔完成的,个人时间被这些任务所占据,所以只会越来越忙,同时下属会越来越轻松,自己无法去做管理应该做的事情。

那么如何解决这个问题的呢?

1.认识自己的工作职责
要搞清楚自己的具体工作职责是什么,而不是一味了去做自己之前擅长的开发工作。如何认识自己的工作职责这个问题?可以问自己的领导,因为领导提拔你,肯定是看好你,并且希望你做好这个工作,你做好了他也随之轻松了,所以有问题多找他聊聊,能学到很多东西。当然也可以请教有管理经验的朋友。

2.从自己做改成教他人来做
当认清自己的工作职责后,要把自己“亲力亲为”的行为转换成放权让组员做,如果组员不会就教他们做。 中国有句古话叫“授人以鱼不如授人以渔”说的是传授给他人既有知识,不如传授给他人学习知识的方法。这样的好处是以后他们遇到同类问题自己就会解决了,从而能力也会得到大幅度的提升。

那么如何教呢?

共有四步:

  1. 讲给他听:解决问题的思路传授
  2. 做给他看:演示解决问题的做法
  3. 让他来做:检验他的学习的效果
  4. 跟踪落实:阶段性检查他的成效

总结:

刚当上主管之后,本质上自己是从业务高手转变成管理角色,工作职责自然不一样了。如果还是以一个业务高手的职责去做主管,最后的结果一定是自己忙得不可开交,团队产出低下,同时还不是一个称职的管理者。管理本质上是提高团队的协作效率,举个例子,团队有5个人,不经管理的时候,只能做到3个人的工作量,而经过管理过,5个人能做到7个人的工作量,这就是管理所带来的价值。

成为管理者的时候,上级的评价标准也开始变了,当你是管理之前上级是评价你一个人的产出,现在你是管理了,上级评价的是你整个团队的产出。

最终码仔通过自己的思考和实践大幅度的提高了团队战斗力,并且获得了最佳团队奖。

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