在小公司做项目经理有意义吗_产品经理–是否具有战略意义？

在小公司做项目经理有意义吗

产品经理是否真的参与了战略讨论，还是我们只是订单接受者？ Adrienne Tan戳了蜂巢，并开始与本文进行深入讨论。 从这里加入，希望能增加人们的对话。 检查一下，然后在这里或在同伴博客上鸣叫 。

产品经理接单

Adrienne在一篇精彩的文章中开始了讨论，其中包括以下问题：“为什么整个专业团体继续捍卫其战略权？ 除了产品管理，似乎没有人认为产品管理是产品策略的合法所有者。”

在我撰写本文时，她的帖子​​上发表了许多精彩的评论，包括一些有力的想法：

• 人们不想放弃权力-“拥有战略”很强大。 当然，其他人想说他们“拥有”它。
• 产品管理是业务–当角色在组织上“固定”且未深度集成时，我们就会遇到问题。
• 有两个截然不同的角色-战略计划和战术支持-都具有相同的头衔（产品经理），但是如果他们是不同的人，那么您就会遇到麻烦。
• 一个人要做的事太多了，但是共享工作的人的职责必须重叠，否则他们会变得脱节。

正如尼克在评论中指出的那样-艾德里安（Adrienne）的职位是富有成效的职位，而不仅仅是a之以鼻-因为获得“席位”进行战略决策非常困难，值得这样做吗？

产品策略

产品策略发生了。 它可能是隐式的，但可能是明确的和有意的。 但是，产品策略只是一种商业策略 。 贵公司有一项战略，有人决定“产品”将在该战略中发挥作用。 该角色的定义限制了其他人应该如何使用产品，以实现产品在业务战略中的作用。

我见过的大多数产品管理角色都属于该模型。 产品经理有一个“玻璃天花板”，只有在这种情况下才可以自由决策。 这些产品经理是在这些约束条件下的“行动者”-偶尔可以（但通常不鼓励），当然也不必提供更改业务策略的建议。

去我告诉你的地方

如果首席执行官（ 真正的首席执行官，而不是“产品的首席执行官”）是骑手，那么产品经理就是马–约束为“去我告诉你的地方”。 产品经理正在观察他在奔跑的位置，以确保他站稳脚步，环顾四周，看看其他马匹（或狼群）在哪里–基本上负责“奔跑”。 首席执行官负责知道去哪里，而不是如何到达那里。 只要产品经理不屑一顾，CEO就可以确保这匹马走到她想要的地方。

“策略”对您意味着什么？

策略之类的单词的问题在于它们带有很多象征性的包bag 。 维基百科告诉我们， 策略是“旨在实现愿景的行动计划”。 问题是范围之一–您要达到什么“视觉”水平？ Google的愿景是如此之大，以至于他们并没有真正阐明它-而是分享了塑造愿景并指导其行动的理念 。 您必须先选择其中一种产品（例如Google电子钱包），然后才能明确表达自己的愿景 。

产品管理（如组织“命名实体”），在球队，我已经， 已经 “拥有”的产品战略，使产品愿景的定义相关的部分-但没有被邀请参加能够实现公司愿景的业务战略。 该策略主要体现在产品路线图中，该路线图阐明了如何（以及何时）实现产品愿景。

产品策略和愿景是战略和愿景组合的组成部分，这些组合共同构成了业务战略。

命令与控制

这种老式的命令与控制模型的缺点在于，指挥官（CEO）仅从现场指挥官（产品经理）获得有限的输入。 通过这种将业务战略分解为具有特定角色的产品的自上而下的模型，每个产品经理都有特定的职责（担负重任），通常被期望在有限的背景下获得成功（我们正在四处寻找敌人的侧翼，但是假的）。 产品经理仅将进度报告以及可能的市场信息提供给总指挥官。 产品经理没有提供建议以更改业务策略。

这种方法的优势在于，它使公司能够执行其业务战略。

作为产品经理，我们知道总是有“更多的工作要做” –就像沸腾大海的比喻一样，如果一个人尝试做所有事情，他们将不会成功。

Rich Mironov在他最近的有关产品管理角色的系列文章中指出， 产品管理副总裁 “确保整个公司正在构建和运输并支持正确的产品。” 不是定义业务策略 ，而是确定哪些产品应成为该策略的组成部分，以及这些产品应作为该策略的成员扮演什么角色。

每个产品经理负责为其产品定义路线图，阐明其将如何在综合策略中发挥作用。

情人眼

有了这个定义，产品管理仍然是“战略”角色吗？ 这取决于您在组织中所处的位置。 CEO可能将我们视为骏马。 但是，正在构建，测试和支持我们产品的团队的工作时间较短，范围更窄。 从这个角度来看，对产品具有多种版本的观点以及对市场的深刻理解（需要做出正确的产品决策） 绝对是战略性的。

我们是否应该推动战略产品经理议程？

回到Adrienne的原始观点，以及Geoffrey Anderson的幻想图片，“有时候，我感觉就像是一条鲑鱼在上游游动产卵，而且每一层游泳都充满了等待我进食的熊。” –值得投入我们的时间和精力来推动“产品经理具有战略意义”的信息吗？

如果有任何一种适用于您，则可以–推送：

• 有人告诉我要构建什么功能，并且我希望为产品团队中的技术人员翻译这些内容，以便他们正确地构建它。
• 我没有获得定义产品扮演的角色的（业务战略）上下文，因此无法知道我的产品是否成功。
• 当我提供有关产品作为业务战略一部分的可行性或有效性的反馈时，该产品没有价值，也没有任何变化。

如果这些都不适用于您，那么它们确实适用于您的某些同龄人-因此请努力。

在过去的10年中，我多次看到以上每种情况，并且它们的出现频率是递增的。 我近来更经常看到的是产品经理越来越多地被任命为产品所有者的运营角色-通过日常站立和验证验收标准来扩大团队-纯粹是战术执行角色。 即使没有足够的时间来进行产品管理，那些产品经理仍然以某种方式负责。 如果这是您今天所处的位置，请开始缠绕卡拉克森。


参考： 产品经理–是否具有战略意义？ 来自JCG合作伙伴 Scott Sehlhorst的业务分析| 产品管理| 软件需求博客。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2012/08/product-manager-strategic-or-not.html

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