敏捷转型：实践变革（第2部分）

敏捷文化是关于变化的能力。 （您需要知道为什么要改变，但是一旦知道了，敏捷文化就会促进改变。）

我们（作为敏捷的团队和组织）提供一些东西以获得一些反馈和学习。 我们使用该反馈并了解我们刚刚做了什么来挑战我们的假设，并尝试下一批（少量）工作。 这就是双循环学习的本质。 （团队提供功能，支持提供修复/解决方法，管理人员提供决策。）

许多组织（和人员）对变化不太适应。 一些组织制定了多年计划，依靠没有反馈的预测来进行项目计划，并使人们在同一职位上任职多年。

您可能听说过一些公司，他们并没有意识到他们需要随着时间的推移更改产品线。 （ Xerox可能是其中之一。）您可能在这些公司之一工作，他们想使用敏捷方法。

这些组织多年来一直使用相同的产品。 他们似乎无法创造新产品。 而且，他们不会淘汰旧产品。

这些组织是否有研究小组，或者组织不能提供新的东西，都没有所谓的“高级产品”。 这些组织常常年复一年地拥有相同的产品，相同的人处于相同的位置，做出相同的决定。

难怪他们的敏捷转型陷入困境。 组织文化不利于组织变革。

使用敏捷方法的一种方法是进行小的更改。 您甚至可以从自己开始。

当我与经理一起进行敏捷转换时，我问他们可以改变些什么，以获取一些反馈并重新考虑该过程或产品。 我有时会使用实验一词，但并非总是如此。

一位经理说，他可以改变开车的方式。 一周后，在我们的指导电话中，他尚未设法改变自己的动力。

他有原因，其中一些是：

• 他喜欢检查上班途中的语音信箱，如果更改了驱动器，则必须注意驱动器而不是语音信箱。
• （八年前！）他已经发现最快的驱动器。 他不想花更多的时间。
• 他忘了。 他通过检查清单/遥控/早晨没有真正思考来进行更多工作。 他很难思考。

我问他是否想要一些教练，还是想考虑其他改变。 他笑了一下，说，不，他会去当教练。 他意识到他将从中学到一些东西。

我将为您免除实际的教练对话。 他决定尝试这些事情，我们不称之为实验，但他们是：

1. 研究三种替代路线，写下他的预期行程时间和实际行程时间。 他会在锻炼的日子（周一，周三，周五）尝试这些路线。
2. 因为星期二和星期四是他的非锻炼日，所以他觉得自己那时还有更多时间。 为了为周二早上做准备，他在周一晚间将这个粘性物留在了方向盘上：“尝试另一条路。 从车道右转而不是左转。” 他在星期三晚上的粘性比较棘手：“不要乘乡村路线A，而要乘乡村路线B。” 他应该写下周二和周四开车的预期时间和实际时间。
3. 每天穿运动鞋开车，而不要穿普通的运动鞋。 我不确定他是否可以做到这一点，但他认为这是他可以接受的选择。

他发现了一些有趣的结果：

• 每个驱动器都比其“常规”驱动器时间至少慢了两分钟。 他没有注意到在过去的8年中，修路和改道使他的开车时间增加了10-15分钟。 当他研究并尝试不同的替代方法时，他发现自己并不快。
• 他不能穿着运动鞋离开房子。 只是不能。 他穿了礼服鞋。

这是问题所在。 如果我们想要敏捷的协作和实验文化，我们必须学会拥抱变化，利用实验并创造新的可能性。

这位经理对行车时间（而不是产品，不是他如何在工作中做出决定，只是开车）进行的实验帮助他看到了比他最初想象的更多的选择。 他了解了实验和收集数据的价值。 他学会了挑战自己的假设。

而且，他了解了变革有多困难。 那一周他住过Satir换模特。 （请阅读定义敏捷的“扩展”，第6部分：创建敏捷组织 ，以获取有关此变更模型的更完整说明。）

团队在完成一项并转移至待办事项的下一项时会练习更改。 管理人员可以通过许多其他方式来实践变更，几乎总是通过实验来进行。

当您使用实验，尤其是小型，可以通过失败的实验时，您可以练习更改并擅长进行更改。 每个实验都将您的风险降到最低。

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翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/02/agile-transformation-practice-change-part-2.html