ie8及更早版本透明度设置_创造更多的管理透明度

ie8及更早版本透明度设置

在敏捷和精益社区中，我们经常谈论透明度。 此图像是我们在《 从混沌到分布式敏捷团队》中使用的透明性原则。

当各个团队在连续性的中间部分之间建立透明性时，我看到了最大的产品和计划成功。 这就是整个产品的透明度。

我看到，如果经理了解得越少 ，团队工作就越好， 那么许多组织就会取得更好的成功。

而且，当经理与团队之间的透明度太低时，工作将变得更加困难或失败。 那是因为经理们没有解释：

• 为什么这个产品
• 为什么要关注这些客户
• 为什么选择现在的产品，而不是我们可以做的任何其他工作。

经理们不解释目的。

因此，经理们要求透明化团队的工作。 而且，管理人员不提供有关目的的透明度。

那不是相互的透明度。

团队需要内部和跨团队的透明度

我看不到“团队”如何不透明地工作（始终在图像的左侧）。

当团队成员可以看到彼此的工作和所有正在进行的工作时，团队的透明度就在中心位置的左侧。

完整的产品透明度与产品有关 ，而不是团队。 您不需要正式的程序就可以完全基于产品的透明度。 您可能只需要两个团队进行非正式合作即可创建产品。

请注意，我提到的透明性都没有包含产品或组织的“为什么”。

当经理们开始使用连续体右侧的透明度时，他们不仅在解释当前的组织状态，而且还创建了对未来的愿景。 而且，组织更加敏捷。

人们解决问题

技术团队做什么？ 他们解决产品问题。 （好吧，除非它们是功能工厂 ，否则应该这样。）

敏捷管理者做什么？ 他们创建并完善组织文化，以使团队有能力解决这些问题。

这就是为什么我们需要组织透明来解决问题。 我们需要了解整个组织中产品，客户和我们同事的环境。

我们需要知道产品的“原因”。 我们需要了解我们的组织约束条件-政策，程序以及创建我们文化的其他所有条件。

而且，当这些约束没有意义时，管理者需要知道，以便管理者可以放松这些约束。

经理还需要知道什么？

经理需要知道什么时候限制会阻止团队运作。 而且，管理人员需要知道团队何时拥有只有管理人员才能删除的阻止程序。

否则，我不确定经理还需要知道什么。 是的，即使是远程团队。 也许特别是作为远程团队。

如果团队每天提供有用的信息，则经理不需要知道团队内部的任何指标。 这包括任何临时措施，包括周期时间指标。

除了频繁提供功能外，该团队还创建了产品积压的燃尽图以及其他一些图表。 （我在“ 创建您的成功的敏捷项目”中对此做了很多介绍。）

真正的问题是： 您将根据这些数据做出什么决定？

如果经理决定用他们的度量标准惩罚团队，或实行某种标准程序，则团队可能会在压力下屈服。 或者，有些人会离开。 （通常，非正式领导者，使团队其他成员的工作做得更好的人。）

这就是为什么经理不需要为团队做任何事情的透明度。

只要团队成功，经理们几乎不需要知道团队是如何工作的。 成功意味着在合理的时间范围内提供合理的解决方案，并且团队成员仍然相互尊重。

优化管理透明度，而不是团队透明度

如果您需要针对某种透明度进行优化，请针对经理而非团队的透明度进行优化。

当您实现目标并尽可能透明地进行财务操作时，人们会看到组织的方向和任何限制。

有些人不知道如何阅读资产负债表。 如果他们不知道，请对其进行教育。 如果人们不同意这个方向，那就讨论一下。

不要保守秘密。

让我从该语句中免除以下两条数据：

• 如果您正在制定康复计划或缓解计划，请不要谈论。 该人期望隐私。
• 我也不是说上市公司的“安静”时期。 如果您的员工不了解安静的时间，请说明您如何无法讨论某些事情。

但是，其余的大部分政策，程序，薪水和晋升标准是什么？ 哦，请开始讨论它们。

人们知道的越多，他们越会加强这些政策和程序所产生的文化。

您可能不喜欢这种文化-在这种情况下，您难道不希望早于或迟知道吗？

管理透明度需要思考的时间

当管理人员停止微观管理团队时，他们可以开始考虑战略和组织文化。 该战略为项目组合和其他计划提供了依据。 这种文化为团队如何实现该战略提供了很多信息。

思考需要时间。

当经理停止微观管理团队时，他们发现他们有更多时间考虑业务。

而且，如果您没有时间思考？ 或者，如果团队无法按照您想要的速度交付东西？ 这意味着您可能会发现并释放它们的瓶颈/障碍。

当经理使用透明度时，他们可以与团队讨论棘手的问题。 这些包括组织的所有政策和程序。

如果您要更改这些策略和过程中的任何一个，则可以使用简短的反馈循环来创建实验。

出色的管理要求经理与团队之间保持透明。 不一定相反。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2020/06/create-more-management-transparency.html

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