Enterprise is Product

今天有朋友讨论：企业治理与可持续发展、生命周期与第二曲线、创新机制与技术、战略与商业模式、平台与生态、组织力与平衡计分卡这些东西，问我怎么看这些东西的关系和逻辑。

我说你这样问有两个问题：

第一个问题是，没有轻重缓急

第二个问题是，没有体系

我先一个个回答你。

（1）分清轻重缓急

我个人是这么看这些事情的轻重缓急的。

一、第一阶段

1、产品网格

2、销售网格

这是企业最根本的：做东西、卖东西。

二、第二阶段

1、组织、人物

2、资本、财务管控

要用组织的力量来推进、规模化。当然，组织也得有108将人物，没有人物，即使是纪律严明的军队也无法打胜仗。我过去也说过《到底啥叫组织能力？》。

三、第三阶段

1、战略、商业模式

2、创新机制

这个时候才能讲到企业该真正如何活。如何从偶然成功走向必然成功。

四、第四阶段

1、企业治理。（大家可见我过去写的《中国式企业治理》）

2、企业基本法/文化价值观。（大家可见华为基本法）

这就讲究可持续发展了。

虽然我也知道，对于一个企业来说，这些问题都是很难很棘手很应该解决的问题，但是总得一个个解决。

（2）建设体系

构建体系，我是从战略这个视角来构建体系的。每个人都有自己的屁股，都会从自己视角来构建一套体系，那我从战略视角来构建。

我从四块来说：

1、宏观分析

2、战略规划

3、商业模式定义

4、战略执行落地与推进

（2.1）宏观分析

一、宏观环境分析

1、周期。所以我老看一些有的没的的书，关于地球气候周期、国家生命周期、经济周期、技术生命周期、行业周期、企业生命周期、客户生命周期

2、国家经济、政治、国家政策。所以我老跟踪很多宏观经济数据指标和人口劳动力数据指标，也紧密跟踪国家政策，定期去跟踪与解读：十四五规划、每年的中共中央经济工作会议、各部委政策（国务院、央行、财政部、税务总局、工商总局、海关、商务部、环境保护、银保监、安监、食药监、人社社保、工信部、国资委、发改委等等）

二、产业分析

1、产业价值链分析；产业最佳标杆对标研究、主要竞争对手研究

2、技术创新总结洞察

3、产业资本市场投融资并购上市总结洞察

（2.2）战略规划

一、战略机遇与挑战

1、战略机会总结

2、竞争：竞争格局分析、竞争策略

二、战略规划

1、战略目标

2、战略实现路径、战略实现阶段

至于战略实现落地需要的：资本、人才、组织、考核、激励等等，咱们下一节再讲。

（2.3）商业模式定义

其实商业画布的方法挺好啊，但还需要再细化点。

一、企业定位

1、使命愿景、定位

很多人说企业定位不应该属于商业模式。但一个企业不是一个冰冷的机器，它是由具体人来指挥和运营的。而具体人就会有的他的性格好恶、他的梦想愿景、他所受的资源约束现状。所以光考虑企业应该干什么不应该干什么，还得看具体指挥人想不想干。

二、客户

1、客户细分

2、客户关系持续经营

客户是企业的衣食父母，不从这个引子出发思考问题，很多企业的行动就会是自说自话，直到客户用脚事实投票后方受到教训。

三、生态

1、供应商

2、渠道

3、重要伙伴

一个平台企业一定是提供平台服务，用平台服务来整合社会化资源、来调度社会资源、来服务社会资源。一个平台企业一定不是自己下场亲自踢球，否则平台商与平台以上的企业就会形成争利。

四、盈利模式

1、价值链关键业务、核心资源

2、公司内部价值链/核心活动

3、从收益流出发来梳理收入来源和成本结构

（2.4）战略执行落地与推进

一、战略执行体系

1、战略体系构建：战略地图这个工具就挺好

2、组织：战略中心型组织。卡普兰专门有书讲

3、管理：PMP PDCA管理就蛮好

4、考核：KPI模式就挺好。当然你也可以试试平衡计分卡

二、战略推进体系

1、建议设置首席战略官，来把战略这个事领导起来，细化宏观分析、战略规划、商业模式定义、战略管理。否则，光靠董事长自己或CEO自己，或者靠CXO团队一起和稀泥拼战略版图，都不对

2、建议设置公司级战略级的专项，设置战略推进PMO组织。没有组织整合与推进，就很难扎实落地

3、战略推进：年度半年度战略讨论会、战略宣导会（一层层管理族/一个个BG）、战略Review与经营分析会、战略执行年终考核