活着

吴晓波老师的跨年演讲每年标题都不定，有新时代新能力、有预见、有勇敢。而罗振宇老师-刘润老师-吴声老师的跨年演讲具有递进关联性：罗振宇老师讲的是《时间的朋友》，讲究的是积累/深蹲/复利的价值。而刘润老师讲的是《进化的力量》，光有积累深蹲还不够，需要进化，但进化的动因动能动量是什么呢。而吴声老师直接是新物种。

站在2023年底，我们有必要在对内组织大调整、对外亚洲金融危机的大背景下，思考2024年、2025年。

（1）

刘润老师讲了相互矛盾但并存的很多现象，其实本质一点都不矛盾，这是典型的M型社会的特点。大前研一在2006年就出了一本书叫《M型社会》：要么往高走，要么往低走。

所以我老在提问：

便利店：日本有7-11，中国有便利蜂，中国还有烟酒茶夫妻老婆店，有烟酒线下特许经营、有高毛利的饮料，活的很不错。

日用品：日本有大创，中国有名创优品。大创偏日化，中国有屈臣氏，都是好生意。

家居：日本有无印良品，中国不知道是谁。

服装：日本有优衣库，中国不知道是谁。

中国的宜家是谁，中国的山姆会员店是谁，都不知道。这就是机会。

（2）

我又想起了朱啸虎说的：

中国线下地产贵：所以一品，万店。

中国线上发发达：所以万品，一店。

线上-线下，相结合，完美。

好像盒马鲜生、瑞幸咖啡就是这样啊。

（3）

刘润老师讲了迈克尔波特在1980年出的《竞争战略》中提到的三个战略建议：

总成本领先

差异化

聚焦化

我今年也访问了不少企业主，给我的一个总体感觉就是：他们还没有明确的降成本、或者寻找新机会的明确策略。大多的回应是：保命。但也没说怎么明确的策略活着。

（4）

我过去老生常谈了许多次中国时代的机遇：

国内：自主可控的产业链-供应链

国外：一带一路

日本在1985年签订《广场协议》后，也是，制造因为汇率问题、成本问题、人力问题，而被迫转移到亚洲四小龙甚至东南亚（如泰国）。不过日本人的企业管理发生了变化：

1、从内部供应链管理转向全球产业链投资布局与整合管理。把研发设计、供应链管理、核心零部件制造放在国内，把生产放在亚洲四小龙

2、从生产质量管理PDCA戴明环转向全产品生命周期质量保证

（5）

我过去还老生常谈了许多次在中国时代的机遇之上，中国企业应该做的业务变革：

1、自主可控的产业链-供应链：电子商务零售消-产一体化，以消定产。

2、一带一路：国内-国际一体化。如日本一样从内部供应链管理转向全球产业链投资布局与整合管理。

3、在中国发达的互联网支撑下的重新想象：线上-线下一体化。

不过，站在中国时代-中国企业被迫适配-IT支撑重新想象这条逻辑链看，我还没看见这条龙完整衔接。