我们的管理：人才成长体系

我们的管理：人才成长体系


一、人才招聘导向


我们对人才梯队有个导向：初级人才从校园招聘来，中级人才从自己内部培养，高级人才从外面空降。


因为一个公司的梯队往往呈金字塔状，初中级人才人数最多，所以也最占规模成本。初级人才从校园招聘来，一来成本低，二来可以白纸画画可以格式化成我们所需要的人才价值观/意识/态度。中级人才从外面招聘来薪水都不低（否则人家也不跳槽），但能力和薪资要求一般不匹配，我们使用的很多框架/工具/规范也得从头培训学习，心态也不稳定，还容易把过去工作的坏风气坏习惯带进来，所以不如我们自己从初级人才升级到中级人才。对于高级人才，因为我们的初中级人才都是我们自己体系内培养出来的，所以带有一定的趋同性，所以我们希望从外面空降一些高级人才，这些人才有专业能力有自我管理的素养，他们会带来新的视野新的方法，为我们注入新的活力，为我们现有初中级团队拔高。


二、组织规划


我们明年和后年大概干什么事，要胜任这些事我们需要怎样的组织形式/骨干岗位。我们现有的这些人如何归位到新的组织岗位中。匹配完毕后，我们各个岗位的各个层级还缺多少人。各个岗位各个层级，需要做什么职责，要胜任这些职责我们要招聘什么素质和能力的人，这样素质和能力的人对标业界需要什么样的薪资才能招聘来，这些人的薪资和我们现有薪资体系/现有团队如何平衡，新旧人才的数量配比是否健康。


这么多问题都需要有一个明确的规划。这会在我们每年12月份确定好明年发展战略后即可启动组织规划、招聘规划。不过由于我们每年11月份就开始讨论公司业务发展战略，所以12月份确定公司发展战略的同时，每个部门对自己的事情都差不多有个框架了，所以都在内部预先讨论准备组织规划、招聘规划，只等正式集体讨论时再做微调。


这里面还涉及了一个关联事就是人才盘点。我们每年有两次人才盘点，一次在7月（7月初开完公司半年度战略执行回顾会议后）一次在12月（12月就开完了公司全年战略总结以及明年战略规划）。人才盘点就会根据战略发展来对标人才，看每个人是否能匹配公司战略发展需要。所以人才盘点都会涉及到组织调整/岗位职责调整、人员岗位调整（晋升或转岗）、薪资调整。对于无法跟随战略发展需要或者无法匹配新的组织岗位的人员，就进行及时的劝退和补偿，以让新的团队能够无包袱上阵。


我们的人才盘点分为预盘点和正式盘点，预盘点就是根据员工的绩效先把员工进行排序ABC三级。我们的绩效是平衡绩效，既有平时项目任务的质量和计划符合度评价，又有客户表扬/上下游表扬积分、团队学习总结分享积分、岗位能力资格考核成绩。一个员工的专业工作能力、工作意识工作态度、团队协作、学习成长，都用绩效来体现。
我们的绩效也是一个季度考核一次，但每个月都有绩效回顾/战略目标重申，对于绩效明显差的员工要进行绩效面谈，如果发现下个月他的绩效还是没有改观就必须正式启动绩效改进行动，经理和员工一起制定绩效改进行动，有规定时间规定事情，经理有规定检查，谁来配合该员工进行绩效提升，是该进行培训考核呢还是该进行转岗。在改进期进行了行动但是仍然发现绩效没有明显提升，就会进行劝退/补偿。所以整个团队都像急行军一样，频繁每个月不断检查审视是否有掉队者，如果有就及时改进，如果改进不了就及时剔除。而且每半年就是一次整体的战略审视/组织审视/人才盘点，所以整个团队随时都保持健康状态，每个人都必须保持不断的成长。这个体系也让不少新员工有压力。所以为了保留新员工我们也做了许多工作，这个后话我们留在专门的章节再细讲。




三、人