创京东

同样的内容，不同的视角洞察。这就是看见和看到的区别。

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阿朱出品 必属精品 阿朱出品 必属精品 阿朱出品 必属精品。重要的话说三遍

第一章 作者李志刚从外界媒体专业记者角度看京东

一、传统模式无法突破的两大重心

中国最大的零售连锁公司也不能将门店铺设到县级，因为成本太高了。

传统分销：信息、商品、资金效率太低

二、李志刚认为的京东三大战略动作

1、2004年转型电商

2、2007品类扩张

3、2007年自建仓配

三、李志刚认为的京东三大阶段

1、2004-2007：游击队

2、2007-2010：正规军

3、2011-2015：集团军

四、李志刚认为京东的成功关键是：

1、战略：转型电商、扩张全品类、自建物流

2、执行力：

3、团队凝聚力整合力：线下和线上的整合；劳动者和知识工作者的整合

五、李志刚担心京东的地方：团队升级

1、团队如何新老融合、平滑升级换代

2、老的团队成员跟不上怎么办

第二章 老刘：带领绵羊的狮子

一、兄长文化

1、老刘对员工既教工作技巧，又关注他的人生观、世界观、价值观。

老刘给客户打电话谈生意，就让孙佳明在一旁用分机听如何跟别人沟通生意

二、投资人徐新对老刘和京东第一印象

1、有诚信

2、有抱负，只争第一不做第二，有决心做一番事业

3、销售增长率很快。显然商业模式是对的切中了要害。

三、老刘关注的企业文化

1、创业热情不应稀释。

1.1、人：关键是要培养出说干就干、敢打敢拼、承诺必达的人

1.2、气质：酒文化就是要有血性，不顾及后果，先实现目的再处理后续问题

1.3、人历练：士气是打胜仗打出来的

1.4、给空间自主自由：快速把自己想法变成现实，验证它是对的

1.5、钱到位：每半年一次加薪

1.6、给福利：高度关注基层员工的幸福感

2、对顾客需求迅速反应不能丢

团建：大排档、几口酒下肚

团建价值：

经验传递：讨论近来业务得失/解决了客户哪些难题

问题发现：很多细节问题被及时发现

信息传递：基层在酒桌上可以畅所欲言，酒桌成为另一个基层信息沟通渠道；

信息传递：需要其他部门配合改进的信息，也能收集到

士气鼓励：很多销售目标被拍着胸脯立下/继续满血冲杀

四、老刘关注的价值观

1、用户体验第一。老刘经常会通过自己购买来作为真正消费者来体会整个流程的效率和质量

2、对腐败零容忍。通过编码/系统自动化/扫码、审计、扭送公安通报震慑来防止腐败。

3、老刘，未来京东只存在两种风险：一是战略失误，京东将万劫不复；二是企业文化价值观出了问题。老刘对企业文化价值观的忧虑，恰恰在总监、高级经理这一层。老刘有必要更多更大面积的向几百位总监高级经理宣讲他的思想原则和他关注的重点

第三章 试水电商：游击队时期

一、非典驱动

1、网上发帖推销光盘

2、论坛发起团购，公布产品参数、价格、截止日期，大家报名，留下QQ联系方式

二、销售驱动采购模式

1、客户在网上订购什么，就去中关村拿货

2、如果聚拢了足够多的终端消费者，那就是扼住别人的咽喉

三、试水电商的成果

1、2005年，京东线上销售额1000万元

2、老刘负责库存管理系统的业务需求和功能设计，吕科负责开发实现。老刘要通过系统看到每日交易流水明细

四、早期IT遇到的问题

1、安全：系统补丁、防火墙都没有做，被黑客黑

第四章 融资

一、第一笔融资

1、20007年8月28日，拿到今日资本1000万美金投资

2、2007年1月，京东注册用户10万人，当月消费用户1万人

3、融资后拿出18%的期权来奖励团队

4、定义业绩目标：2007增长4倍，2008年再在2007年基础上增长3倍。2006年销售额8000万

二、IPO融资

1、上市前累积融资20.26亿美金。上市融资31亿美金。

2、刘强东持股18.8%，投票权83.7%

3、第一笔资金主要用于3-6线城市开拓

4、下一个20年的目标是什么？国际化

三、老刘对融资的经验教训

1、有融资机会一定要抓紧时间融资

2、员工离职、竞争对手打击、业绩下降，都未必让公司倒闭。现金流断了一定会倒闭

第五章 2007年第一笔融资后团队升级：正规军时代

1、战略：刘爽

2、营销：徐新向老刘推荐了徐雷，做京东市场营销顾问。当时京东没有市场部

3、采购：王笑松从沃尔玛跳槽加盟京东

4、仓储客服：严小青

5、技术：肖军、李大学

6、财务：陈生强。梳理了1000多个业务指标来按照环节排查运营效率

7、管培生

2008年第二届管培生最严格也最有成效，冬季，大爆仓，在仓库干三个月。留下来的都是能吃苦不埋怨、能打能冲、有远大抱负不为一时计较、对公司发展充满信心，而且对一线细节业务和人脉都熟悉

每周需要写周报给老刘，年终也一年总结也要报告给老刘。还从副总裁和总监级选出优秀的管理者做他们的精神导师，每人带1-3个管培生，定期一起吃饭指导他们。

第六章 2007年后的老刘第一次管理升级

一、老刘在早期为未来京东打下的业务基调

1、正品

2、细水长流、薄利多销、规模为首

3、好服务。卖完了还管应用

二、老刘主抓业务重心

1、存货

2、销售量

3、现金流

三、老刘关注的公司管理框架重点：上中欧

1、组织：组织架构完备

2、协同：内部沟通协调更加有条理

3、制度：制度体系逐步建立

4、考核与激励：人才考核、人才激励机制更加完善

第七章 2011年后的团队升级：集团军时代

2010年底，京东员工快8000人。2014年底，京东员工超过7万。4年间，接近10倍人数增长。

一、采销

2011年，家电黑电业务负责人孙元涛加入。他曾在亚马逊中国工作

2012年，家电事业部负责人闫小兵加入。

二、运营

2011年，京东商城CEO沈浩瑜加入

2012年，先做融资后做POP再做拍拍的蒉莺春加入

三、人力资源

2012年，隆雨就任CHO

2011年，京东人力资源负责人刘梦加入

四、财务

2013年，CFO黄宣德加入

五、公关

2013年，在索尼中国18年的李曦加入，担任京东公关

第八章 2011年后的第二次管理升级

一、老刘的个人成长：美国上学

1、远见、全球市场、战略布局

2、包容力、闭嘴、放权、系统性解决问题

3、媒体、政府

二、ABC管理体系

1、人事权ABC

2、财权ABC

3、事权ABC

4、问责权ABC

三、人力资源

1、管理人员：领导力评测

2、工作员工：九宫格盘点

3、组织规模与管理半径：8120

四、2014年的高层组织架构拆分

1、商城

2、金融

3、拍拍

4、海外

第九章 创新

一、老刘看创新

1、商业模式的创新。这是战略层面突破性创新。这必须靠创始人和高层从上至下推动

金融：京东白条、产品众筹股权众筹

到家服务：众包社会配送资源

农村：农村推广员、超级服务中心

开放：POP、拍拍

大数据：反向改造传统生产方式

2、细节改进，提高效率和质量，降低成本，提高用户体验，增加用户流量和转换率。

这是常态执行层面的创新。

关键是要培养出说干就干、动手改进的人

二、老刘认识的创新本质

1、要么交易成本更低、要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义