什么才是IT人最有效的学习模式

一、在线教育风潮


外语与留学、K12题库答案与辅导老师、大学生艺考/考研/考公务员、职称考试晋升加薪,这就是中国线上线下教育的现状。


学外语为留学,留学是为了干什么?为了能找个高薪的工作。

K12和辅导老师是为了干什么?为了能考上好大学,大学毕业了好找个高薪的工作。

考研/考公务员是为了干什么?为了毕业了能有个高薪的稳定的好工作。

职称考试是为了干什么?是为了晋升加薪时候有个可竞争的加分条件。


IT技能教育,多年以来,只有0岁人的技能教育跑出来了。大学也不是985/211,靠学校学历敲门不好敲,那就学点实用技能,反正IT行当注重的是谁能把活干下来就要谁。


IT在职人技能教育,却一直没有黑马跑出来。主要是首次工作已经找到了,IT行业的技能提升多在于实践干大仗、硬仗、急仗,多积累项目经验,跳槽重点看的也是工作经验。所以IT在职人技能教育一直停留在:开分享沙龙、开技术大会。其他形式就是:平时看看技术书、看看技术博客看看技术微信公众号,有了问题搜索一下百度,再不行就问问同事或者到技术问答社区问问。这都是按按摩的做法。


二、尴尬的难兄难弟


招聘、培训、人才评测,这三个相关联行业的难兄难弟,多年来(至少10年)一直不温不火。老巨头也不大,也没有大发展,新黑马也没跑出来。而IT行当大家呼着喊着缺人才,到处在各个群和朋友圈发招聘推荐信息。到底问题出在了哪里?


三、啥叫人才


1、22-25岁:积累个人专业能力,先靠个人努力、责任承诺等基本素质来成功


2、25-30岁:靠个人专业能力成功。另外,一边积累个人影响力、领导力、担当力,否则下一阶段你想靠带领团队成功,但你没有团队可让你带。


3、30-35岁:靠带领团队成功。另外,一边积累个人的格局洞察、战略高度、突破创新能力,否则你走不到下一阶段


4、35-40岁:靠格局洞察、创新突破规划成功。团队为啥要跟你,你到底给团队指了一条怎样的康庄大道,这个问题要回答。另外,你需要同时暗暗铺垫积累公司内核业界的铁关系人脉了,否则你下一阶段就升级不了了。


5、40-45岁:靠公司内以及业界的关系人脉成功。另外,你需要积累资金,为下一阶段做好准备


6、45-50岁:靠投资他人成功。你已经没法有充足经历和破釜沉舟勇气来充作领导人带领团队迎接下一个大挑战,创造下一个大成功了。所以必须靠投资他人成功。


7、50岁以后:对于大部分人来说,你的职业生涯黄金时代已经结束。


人啊,这一辈子,就是3个十年的黄金机遇时代。不同的年龄阶段需要蓄积和历练不同的能力,别错配了。

人成事,主要靠个人努力、个人能力、团队能力;成功,就得靠个人根性素质、大时代机遇、贵人。


所以我们摘录一下成功:

1、个人努力、个人能力、团队能力

2、个人根性素质、大时代机遇、贵人机遇


所以,我经常在培训在提升人的成长方面,常说一句话:普天下生 渡有缘人。不是每个人都能成事和成功的。让能走的想走的先走。


四、根性素质


我写过一篇公众号文章叫《几件小事就可以教育出一个好孩子》。我个人并不写鸡汤,写这样的文章,实质上也是为了探讨:我们工作人到底需要怎样的基础素质?这样的基础素质到底是怎么来的?


需要怎样的基础素质才算人才呢?

1、坚持、忍耐

2、总结梳理、洞察分析

3、口头表达

4、承诺必达

5、立即动手开干

6、创新想象

7、独立决策选择

8、独立约束

9、对抗性竞争、要赢的斗志和欲望

10、快速应变

11、群体兼容协作

12、沟通说服、影响、领导

13、正直


我曾经有句话:素质教育靠家长、知识教育靠学校、能力教育靠自己、经验教育靠企业


我们知道,由于家长的趋利性、本身素质差、工作忙,中国社会普遍投机浮躁,我们中国社会很多人并没有接受很好的来自家庭的基础素质教育


我还想到一句话:我们中的大多数人根本没到拼智商的阶段,因为我们连拼努力都不够。嘿嘿。


五、再回归到IT人职业教育


我发过多篇文章:

1、《Facebook招聘、面试方法》。大家看看如何拓展招人渠道、如何面试合格的人。因为我们往往遇到的是:因为急需人手,所以放水招人。因为放水招人,所以来的人也干不了活,甚至还搞了一屁股问题需要再次返工擦屁股,所以更引发了急需人手的恶性循环。现在风投环境好,应该不太需要这样急着出活急着销售吧。


2、《Facebook新人训练营》。也不知道Facebook现在是否还在继续搞新人训练营不?看了看,Facebook搞新人训练营主要是实战+导师制。而且不当导师不能晋升或转管理岗位。


3、《华为180天新人培训计划》。华为这个新人培训计划,居然没有培训,全是上级Leader、部门经理在不同时间段,对新人做不同的辅导。反观我们大多数企业,管理族都在亲自冲锋陷阵抓产出业绩,新人都没什么快速产生生产力。


4、《华为少将选拔机制》。华为对管理族的选拔就有要求。反观大多数企业,对管理族的选拔原则与选拔方法、职责定义、历练方法,都相当模糊


大多数公司,管理族放水,新人训练营放水,新人引导上手放水,招聘面试放水。事倍功半。平庸的公司和平庸的团队,就是这么来的


我也总结过普通人最爱的学习成长路数:

1、1年人爱收集小技巧、转发分享小技巧

2、3年人爱问答、积分排行

3、5年人爱博客总结

4、8年人爱听沙龙分享、技术大会

5、10年人爱参加闭门专家交流会,直接有效且快速的获得最深度的问题观点


我也总结过我自己一路成长过来的有效提升方式:

1、作为骨干打大仗、急仗、硬仗;率团队打硬仗;团队一起复盘讨论反思改进。这是长进最快的方式

2、玩技术BBS论坛,为了争夺全国排行榜第一名,为了刷分,专捡分大的问题回答,不会,就自己找答案、自己上机写代码来验证

3、写博客,把自己的思考、最佳实践总结都记录下来。梳理总结反思,是一个很好的自我提升手段

4、给别人做分享。为了公开分享不丢脸,必须扎扎实实把事做扎实。在分享后有人提问和讨论,又对自己的做法进行了反思和改进,对自己的不足有了发现,反向驱动自己更有力的向前走

5、闭门专家交流会。总能听到不少大神的真知灼见、真实内幕本质,让自己豁然开朗

6、听分享。听分享本身对我提升不大,但总可以引发我一些延伸思考,这些思考会驱动我好奇的往前探索。


我也总结过我设计的京东研发人才成长方法

1、社招技术新人:团队性业务实战PK、开发实战PK

2、初级技术人:在线技术社区(学习产品文档、问答、学习最佳实践精华总结博客)

3、初上级技术人:培训+动手实践+导师指导

4、中级技术人:内部线上线下分享,做新人师傅,以教代学;项目复盘讨论

5、中高级技术人:实战马拉松,极限突破;导师弟子班

6、中级黑马技术人和中高级骨干技术人:听业界大会和技术开放日沙龙,给予黑马人以关注荣誉、给予骨干人以启发和再学习再思考驱动力

7、高级技术人:业界闭门专家交流会


六、我们还需要再回归到教育的本质


企业是干什么的?是要产生商业价值盈利的。企业的每个部门每个人都是需要为这个商业价值目标而努力和贡献的。培训亦是。培训不是按摩,培训不是员工福利吃个糖豆。


但是不同出身的企业技术学院的管理者,对于企业内部技术学院的诉求不同:


1、HR型:提供系统性的学习舞台和机会,促进各层级“想学能学的人”持续成长


2、培训型:解决重点人的重点能力短板,或者想方设法各种手段,目标只为产出优秀研发人才


3、CTO型:支持CTO职责和CTO年度战略,通过自己这个部门和岗位擅长的手段,为CTO助力


4、研发管理型:帮助提高效率、质量、安全/风控


5、技术型:助力解决重点业务问题



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