合格CTO之二三事

合格CTO之二三事

       给CTO画个及格线本身就是件不可能的事吧？！写出这个标题来也只是说想给这个线做个注释。做CTO以来一点点个人感悟吧算是！

      首先要说CTO不是技术经理。如果只是处理某一方面的问题，比如建个网站什么的，大可不必挂这么个名头，找个有三五年经验的熟手即可。但是一家公司，特别是像互联网企业、软件服务类企业（外包，或者叫IT咨询）不可能就那么一点点事情吧？！然后要说CTO不是技术专家。所谓闻闻道有先后，术业有专攻。没有谁事实精通，所以想找个摆平一切的人是不大可能的。这里要对知识结构多说两句。专家型人才的知识结构大半是“漏斗状”的，专业深入而后周边；职业经理人的知识结构大都是“平底锅”型的，面广而不精。我觉得CTO的知识结构应该是“汤锅”型的。面广，都有一定深度，能够触类旁通。但是专家型的那种一点深入性的绝不可取。一方面钻研太深，顾忌其他方面就少了，理解事务会比较片面，沟通也会产生障碍。

        CTO的正事儿是算账。也就是成本/效益控制。评价一个CTO的工作是不是做好了，最核心的标准也就是成本和效益之间的平衡是否把握的好。做一件事，该花多少钱多长时间，CTO心理要有数。技术团队一般算是成本部门，没啥直接营收。即便是在软件服务企业，营收也是商务或者销售部门的事儿。所以成本控制也就成为CTO的核心工作了。很多人不同意这个说法。不同意的人群有唯技术论者，有团队优先论者，有产品导向论者。

        首先说唯技术论。这个已经被广大人民群众批倒批臭过很多次了，但是任然有人高举其大旗，所以我要再批一批。前一阵子居然听到“等到商务部门出马，就剩谈多少钱的事儿了。之前的事情都要我们解决。”的说法。而且说这样言语的人还不是刚刚毕业的小毛头，可见唯技术论在技术从业者人群中的根深蒂固。技术诚然很重要，但是光有技术是不行滴~！现代商业行为基本上都是先有产品意向或者合作意向，然后开始着手准备技术方案的。换个角度想，如果没有这些，我们手里的技术又放之何的呢？

        团队优先论者最具有欺骗性。大概随着欧美IT企业的进入吧，这种理念越来越得到大家的认可。最通俗的一句话就是“没有团队谁给你干？”持这种理念的人大都会说韦尔奇的“倒三角”层级结构和服务型管理职能等等经典MBA教程中的理论。我没那个本事否定MBA，也衷心的欢迎这种管理思想。但是实践中国情不同，问题也不同。欧美等国家教育、社会福利、生活压力等与中国不可同日而语。国内IT从业者水平曾差不齐，而且差距很大。很多做服务器端开发的人员连HTTP协议都不清楚就上岗了。在我面试经历中，少有熟悉数据结构和设计模式的；对于数据库和操作系统的经典理论能说个二三的就更少了；编译原理和其他一些需要数学基础的领域更是寥寥无几。就连国内几家名品大学出来的硕士，对齐专业也只是到熟悉一些开源工具而已。曾经有个地质大学学高性能计算领域的硕士来参加，当我问及分布式计算性能估算方法和常用的算法时竟然支支吾吾。此等辈人，安敢委以重任？普遍来说，国内IT从业人员水平还是比较差的。如果以内部依赖性和外部流动性来看，中国的IT人才十有八九都是内部低依赖外部高流动的人。所以我在这里要祭起中国那句古话“铁打的营盘流水的兵”。一味强调团队的人我觉得是不够成熟，只能呆在牢骚满腹的技术经理那个层面。换个角度说，团队的存在也是为产品服务的。开发团队本身是成本单位，为了建设团队而花太多的钱也会带来项目运营的风险。不过话又说回来了，做事情没有不花钱的。该花多少钱一分也不能少。所谓管理就是平衡这多于少。这也就是CTO的本事了！

        产品导向论是随着乔布斯乔老爷的惊天之举越来越受到人们重视的。但是这个事儿吧，也是两说。据说乔布斯为了实施其计划甚至换了董事会成员。试想，环宇之内岂有第二人？CTO很少有这么强硬的吧？再说，产品本身也是为战略服务的吧，不符合公司发展战略的产品，再好也很难做吧？而且产品是公司的产品，岂是一个部门，一个人能说了算的？拿这么个事儿当做CTO的核心工作，太勉强了吧？！

        所以说CTO的核心工作就一个事儿，算账。

        围绕这个核心就会有一堆事儿。比如最重要的一件事，团队管理。团队管理首先要稳定。至于怎么稳定请见拙作《建设稳定的技术团队》。如果觉得做不到的话就只能是选择中策，文档的积累。就是说所有的工作要载之于文档。当团队人员流失的时候，新补充的人员可以藉由文档了解项目和进度。不过就国内从业人员来看，能够准确理解文档的真是少之又少啊~！下策是考CTO个人能力了。如果是下策，CTO就惨了，事必躬亲不说，中层管理人员也会多有怨言，总之属于累死也不会有人心疼的境地吧。

        再有就是绩效管理。不客气的说，寻求绝对公平的方法是愚蠢的。这点在实施绩效管理之前就应该和团队说明白。然后是管理方法的问题。我推荐的方法是“挣值法”，也就是把所有的要素转化为钱或时间的方法。具体的方法以后再写文章吧，先撂个扣子。

        第三项是产品管理。有些公司是把产品部门单分出来组建个部门。我觉得这是比较二的一种做法。从责权利划分的角度来看，完全找不到产品部门的空间。所以我推荐产品部门规划在商务部门或者技术部门内的做法。其实国外但凡有所作为的IT公司差不多都是这个样子。原因说起来也简单，毕竟搞技术的最清楚技术能做什么。之所以单独成立产品部门的做法，在我看来也不过是老板自己意淫罢了。CTO如果管理产品的话事情就多了。首先要求CTO对产品所在的行业有所了解。就目前而言产品线和生态圈的搭建是必不可少的，各位看官可以参考我的拙作《长尾效应下的电子商务》。

        当然，CTO的琐事无穷尽啊~！暂时来说这三大项就是主要工作了。