如何有效指导新人

原创 2017年02月20日 09:29:19

第一阶段(入职2-3个月)  熟悉工作

该阶段主要由指导人主导(新人不知道做什么,也不知道怎么做),要求新人积极主动的去完成指导人安排的任务,要求每天要写日报(进展,计划,问题,心得),指导人要紧密盯人

主要工作:

1.入职2-3周 熟悉工作

(1)Day1: 指导新人熟悉团队成员及主要工作;

(2)Week1-Week2:指导新人完成工作接手串讲;

(3)Week3:指导新人完成入门任务,解决串讲问题;

2.入职4-8周 独立完成负责工作的小功能

(1)Week4:指导新人解决些历史遗留问题;

(2)Week5-8:指导新人解决些新需求;

第二阶段(入职3-10个月)  做事让人放心

该阶段逐步开始由新人(不知道该做什么,但可以有方法指导怎么做)来主导,要求新人积极主动的去思考工作,独立解决工作中遇到问题能主动找指导人,指导人要定期的检查新人的工作,控制风险;
1.做事:要求新人按时(时间观念,有计划有排期有owner),按质(编码,方案,实现)完成任务,对于delay必须给出解释;能从需求而非问题本身的角度思考解决问题;
2.沟通:主导需求和问题的沟通,总结沟通纪要;做到事前沟通解决方案,事中沟通具体问题,事后周知的习惯;
3.反馈:对于计划排期的进展&问题要及时更新;
4.其他:新人要有良好的工作状态;指导人至少每2天检查一次新人的工作,对于工作中的问题悉心解答;

第三阶段(入职10-12个月)  独当一面

该阶段开始由新人(知道该做什么,也知道怎么做)来主导,成长为该子方向的负责人,指导人可更多放手,仅在重大需求时参与风险控制,要求能够对问题的难度、重要性、解决周期有一定把握,进而可以做出半年内的规划。规划内容更多强调具体问题的解决方案与排期。

指导人该怎么做?

1.如何如新人沟通
(1)表达审核意见—经常鼓励
新人入职后的一段时间属于适应期,入门练习阶段是适应期的第一阶段,更为重要。这个阶段,面对陌生的环境和自己并不熟悉的事情,新人通常会更加敏感和容易有挫败感。更多的鼓励帮助新人建立信心,克服困难。同时亲和的态度会拉近和新人的距离,帮助他融入团队。
(2)不同想法
新人在掌握了基本的做事方式后,对于指导人的依赖会逐渐降低,并开始有更多自己的想法。这个时候指导人应该逐步培养被指导人独立工作、独立思考的能力,不要沉醉于“保姆式”辅导。初期,新人的想法会容易简单,指导人经验丰富,正确的时候更多,如果出现意见相左,既要交给新人正确的思路,又要照顾其积极性,需要把握好度。出于经验上的考虑,这时应该鼓励新人尝试自己的想法,同时需要严密监控,一旦发现问题,保证项目不会在偏离的方向上走太远。
(3)发生争执
首先耐心听他讲解:弄懂他想说的,尽力去理解他的思路,逐步指出问题所在;如果指出了问题他仍然坚持,在进度允许范围内帮他制定一个可以短期验证的方案,给他一个非常明确的时间段去做验证;验证后如果证明了他是错的,再帮助他分析;如果验证了他是对的,勇敢承认自己当时的判断失误;在整件事情完成后,指出他固执和争执的缺点,明确告诉以后遇到类似情况他怎么样做更好。
(4)过于妥协
说明:针对新人沉默的问题,首先要确定是什么原因,针对解决问题。
不愿意表达,可能是因为怕说错,也可能是因为没有意识到表达和交流的必要性。明确必要性,是比较容易做到的,应该先解决。
刻意的避免争执,太过顺从别人的想法,原因也很多。主观方面,可能是因为自己想得就是不充分,没有充足的凭据去说服大家;可能是因为没信心说服大家,或者有其他顾虑;也可能觉得具体方法无所谓,既然老人发表意见了,照做就好。客观原因,我们是不是给了他充分的思考和发表意见的空间?
因此弄清真实原因是首先需要做的。在后续的解决中,可以参考以下做法
a.强调交流的重要性。在工作安排、培养计划、正式沟通时,都可以把多参与讨论、多发表建设性意见作为一个硬性指标提出来,在思想上重视。 至于必要性,可以让新人自己慢慢的体会。
b.技术交流和讨论的时候,导师和老人可以刻意的控制一下,后发言或者少说,先给新人发表意见的空间;新人思考不充分的地方,用启发的方式引导,尽量不要直接否定。
c.新人如果有主动的表达,导师要及时给予正面反馈。
d.如果新人习惯性的放弃自己的思路和妥协,在客观条件允许的情况下,可以刻意安排并发进行两种思路的可行性验证工作,让新人习惯用事实和数据说话,并逐渐习惯于事先作好功课,用调研支持自己的思路,逐步提高信心。
2.时间安排
(1)指导人的优先级
说明:指导人在开始阶段,经常不会把指导工作算作是一件自己的工作去计划,这样在工作安排上就可能造成工作过满,任务完不成。上面就是这样的一个例子。
这里主要想和指导人说明指导工作的重要性:
我们很多的新同事都是刚刚从学校毕业开始工作。他们基本的思考、工作习惯就是在这个时期养成。在这期间里,指导人对他的影响最大。基本的职业习惯将深深的影响新人以后很长时间的工作。所以,不管是对公司还是对个人,指导人所肩负的责任都是重大的。
(2)新人的“打扰”
让他积累多个问题后,集中时间找你,你先了解对方对策略的理解后再详细解释这些策略的由来
3.如何培养工作习惯
(1)日报推迟
说明:对于工作,我们应当鼓励工程师养成“当日事当日了”的工作习惯,日报这样的简单小事都拖拉,那么其它有难度的工作就更难保证了。因此这里更重要的是一个态度问题。另外,我们也不能粗暴的就要强迫去做某件事,如果新人对某件事不理解(或者反感),那就应该先去了解他的想法,进行沟通开导。
(2)沟通习惯
教给新人正确的沟通方式,邮件沟通<电话沟通<当面沟通<多人沟通,并要注意最后给出书面minutes确认。
(3)检查点
在一些重要的问题(如工作delay),必须立即、有效的纠正,让新人留下深刻的印象,否则这类问题可能会对以后的工作造成严重的不良影响。比如,调研、分析不能够按照数据说话,主观猜测、捏造数据;这种情况下,一定要追问到底,确实有问题要态度非常明确的立即当面指出。还有就是对于一些流程性质的问题也是如此:比如,mis时间点没有提前说明,邮件没有写title,没有提交单元测试报告等。
对于第二次、第三次出现同样问题,应该进行专门的总结与分析,了解清楚原因并安排后续的解决办法。如果多次纠正仍然再犯,就需要降低对其的评价了,这些也都需要让新人知道。
这里的忌讳是,遇到重要问题只是提醒一句,如此反复,一直问题没有得到解决。需要进行立即、有效的纠正,让新人印象深刻。
4.辅导和纠偏
(1)纠正错误--及时纠正
重要问题,一定要在发现问题的第一时间指出,即说明问题的严重性,为什么严重;也说明应该如何做,为什么这么做。如果时机仍在,应要求他立刻纠正。对于很严重的问题,需要及时纠正,并要求他重做。重做的目的一方面是补充检查,一方面是让他学习如何检查。上线作为一件重要工作,经验起到很大作用,应该在第一次上线之前给新人做全面的讲解,并在第一次上线过程中加以监控。
(2)严重问题
这个问题属于技术上的问题,非原则性问题。作为指导人有义务帮助被指导人找到正确的分析问题和解决问题的方法和思路。而在指出问题的时候,不要只看到缺点,对工作中的闪光点应及时提出表扬。
对于非原则性的问题如何指正:
切忌把非流程且非原则性的问题(例如:技术问题错误、思考不全面、经验不足导致的问题等)也邮件通报出来直接批评,挫伤新人积极性。可以先鼓励说明其中的亮点,再说明问题。
(3)反复出错
密切督导新人工作,除了要求他定期反馈,还要随时检查他执行流程的情况,同时告诉他,如果在犯类似错误,他将会面对严厉的惩罚;
5.如何培养技术能力
(1)入门练习
扔给他一个题目,告诉他要求和目的,让他充分思考后告诉你对题目的理解和解决方案,开始动手后逐步跟进了解情况到最后审核;
(2)第一个项目
指导人的目标不仅仅是让新人把事情做出来,更重要的是教给新人做事方法,让新人未来能够独立工作、自我成长。所以,在做项目的过程中渗透技术习惯指导,让新人有深刻理解变得至关重要。好的技术习惯基本可以用
三板斧来概括:
1.为什么要这么做?
2.有没有更好的做法?
3.如果上述两个问题弄清楚了,那就试试看吧

(3)起色—第一阶段提升至第二阶段
对新人所作的工作,要求他给出整体的工作计划,包括拆解的任务,时间点等,并要求他按照计划行动,监督执行过程;
(4)重要项目
这里主要想和指导人说明如何控制指导的力度:
这个问题首先需要解释一下新人的成长过程,新人成长过程一般分为三个阶段:不知道做什么,也不知道怎么做;不知道该做什么,但可以有方法指导怎么做;知道要做什么,也知道怎么做。
对于第一阶段的新人,指导人需要采用紧密盯人的方式来指导,对于第二阶段的新人,指导人应该退一步,给新人更大的空间,但应做阶段性check。而对于第三阶段的新人,指导人可以采用放手+风险控制的方式。
(5)子方向
如果新人已经可以把交代的事情放心的做好,下一步的培养应该是让他逐渐的能独挡一面,如何来培养呢?完全放手不管并不合适,这时候的新人仍然存在出问题的可能,为此,作为指导人,必须在关键问题上做好审核。

新人常见毛病

1.做事:做事有打折,自主改动既定方案;时间观念差,今日事不今日毕,而且不提前给出解释;事情完不成的情况下,还迟到早退;工作没计划没条理;靠猜,没有预期;
2.沟通:不积极,不主动;自以为是,爱钻牛角尖;
3.表达:逻辑不清,表述抓不住重点;
4.思维:习惯按自己的思维定式工作;
总结一句话:做事很难让人放心;
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