「如何制定年度经营计划&预算指南」全攻略来了！经营计划和预算编制流程、案例和模版、全面预算及经营计划表目录模板、差异分析···...-CSDN博客

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年度经营计划是实现战略在一个经营年度的具体部署，也是企业战略能否实施和落地的关键环节。

年度经营计划，由企业级经营计划与部门经营计划组成。部门经营计划是企业年度经营计划的分解落地计划，承接企业经营计划，没有部门计划的支撑，企业经营计划就悬在空中，只能是一片浮云。

在经营分析里，制定经营计划→为业务设定目标→制定财务预算，经常是一体化工作，很多企业的部门经营计划，与企业的目标脱节、或者是一些口号、没有具体目标、没有量化指标、更没有具体的行动计划，造成日常经营活动不能聚焦目标，甚至与目标背离，空耗资源。

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文来源：网络整理以及个人实践总结

一、做年度经营计划十个关键点（环节）

（一）开好战略务虚会，提出有质量的战略问题

在启动经营会议之前，首先要组织召开战略务虚会。这是一个必要的环节。

1. 战略是对机会和能力的平衡

务虚会为什么重要？定战略最重要的不是确定多元化、单一化，或是专业化，而是要实现机会和能力的平衡。企业只要看到了机会，而且这个机会足够大，足够有成长性，足够没有竞争，足够“蓝海”，企业哪怕暂时不具备相应的能力也要“大干快上”。等我们逐步把能力建起来，在形成了强大的能力之后，还可以应对其他机会——能力能够帮助我们应对更多的机会。所以，做战略的本质不是多元化和专业化的选择，而是机会和能力的平衡。

2. 务虚会的首要目标是“提出有质量的战略问题”

务虚会的首要目标是提出有质量的战略问题。做年度经营计划就像是在做作业，作业布置得好，大家的学习水平和成绩就能提高。对于务虚会而言，如果不能提出有质量的战略问题，会议的质量不会高，也无法取得所期待的效果。

3.开好务虚会的关键——营造宽松、开放的氛围

怎样开好务虚会？最好的方式就是营造宽松的氛围。

营造出宽松、开放的氛围，大家可以畅所欲言。所以理想的情况是，尽管即使是不成熟的想法，仍然可以起到抛砖引玉的作用，团队再持续地添砖加瓦、互相启发，在发散当中收敛，把问题聚焦，有质量的战略问题就会“浮出水面”。

（二）做好差距分析，廓清业绩提升的关键领域

在务虚会上，最重要的问题是做好差距分析，扩建业绩提升的关键领域。

1.分析的角度：外部视角看企业

企业内部产生不了业绩，所有的业绩都是产生于外部的。

2.分析深度：四层分析，以找到绩效改进空间为前提

我们分析不出业绩提升的空间时，需要使用到一种工具，即四层分析法。分别是成果层、结构层、效力层和经营活动层。

（1）成果层，也称结果层。可以看到销售收入、利润和现金流好还是不好。

（2）结构层，包括收入结构、费用结构和成本结构。销售收入里面有不同的业务、不同的产品、不同的地区、不同的顾客，哪些地方是有偏差的？

（3）效力层。效力层分析，即比对不同地区的相同业务，如果完成的情况差不多，就要看谁的效力高。所谓的效力，即投入小，产生的价值大。

（4）经营活动层，就是分析财务指标变化背后的经营活动。当一个指标表现良好，我们要分析是因为做对了什么造就了指标的良好。

3.四层分析的案例——经营指标分析

（1）顾客与市场的视角

从顾客与市场的视角分析经营指标，其中：成果分析包括顾客满意度、市场占有率、复购率、二次推介率等

（2）员工视角

从员工视角仍可做四层分析（如上图）。一些总体性的成果性指标广受关注，即人均销售收入和人均利润，它是用来衡量员工工作效率的。

（3）生态视角

生态视角，同样要从经销商、供应商的角度，做好四层分析。如果我们能够从外部的维度上做好四层分析，就一定会找到的绩效的空间。

4.指标分析的参照系

分析一个指标的好坏，主要是看选择了什么做参照系。参照系一般有三个维度。

第一，以历史为参照。依据历史性原则，我们要跟过去作对比，起码要比上一年强。

第二，以竞争为参照。在关键环节上跟竞争对手比，要超越竞争对手。

第三，以标杆为参照，要找到行业的最佳实践，甚至是跨行业的最佳实践。

（三）明确战略假设，形成清晰确切的经营计划指导书

1.两种思考方式：网格式思维和假设型思维

我这些年体会到，做策略、做计划其实有两种思考方式：一种是网格式思维，另一种是假设型思维。

（1）网格式思维

网格式思维即尽可能地穷尽可及的信息、穷尽所有可能的方案，然后逐一评估，并找出最优的答案。在信息充分和算力足够的情况下，这种思维方式是无敌的。

（2）假设型思维

假设型思维是指，在所有可能中，依据经验、直觉，提出最有可能的几种选择，用试验、分析或模拟的方式验证假设的验证策略的可行性。

2. 构建假设是一种能力

所谓的务虚会和经营分析也是产生假设的。构建假设是一种能力。很多企业的问题在于，其假设能力太弱，管理层不能围绕企业策略给出假设。

3.三种方式提高假设能力

提供几种常见的方法。

（1）访谈。

（2）讨论。

（3）数据分析。

4. 经营计划指导书的内容

经营计划指导书的内容包括总体方针、指导性目标和预算约束、制定年度经营计划的时间表、明确责任分工。同时可以给各个部门提供一个模板体系。

所谓经营计划指导书，就是在员工做正式市场研究、做洞察、做计划之前给出的一个假设系统。它并非不可调整，但是要有证据地调整，要证明它的不合理之处。在没有反对证据的时候，先以此为据，不断地进行论证和规划。

以上三个步骤，都是年度经营计划的准备过程。

（四）充分洞察市场，验证战略假设，形成明确的战略意图

做年度经营计划的关键环节，就是在充分市场洞察的基础上，不断地验证战略假设，最终形成明确的战略意图。

1.战略的本质——机会聚焦、资源集中

所谓验证战略假设就是我们所洞察的目标，就是对务虚会和经营分析所形成的意图做出验证后形成的假设。

有假设的洞察，能避免东张西望，能通过洞察趋势，透视顾客、透视竞争、透视自己，发现并校准机会。如果证明成立，战略意图就形成了。战略意图一旦形成，就要贯穿于年度经营计划的始终。

2.洞察的几个工具

关于机会洞察，宏观分析要先看大势。什么是大势？就是行业的趋势。要观察整个行业中的价值流和真正的高利润区在向哪里转移，其主导权又在向哪个环节流动。

以“3C透视”看顾客，要分三步：

第一，看总体，要看所有的顾客是谁，其趋势，其需求是什么？是下行的、上行的，还是个性化的？有着什么样的成长性？

第二，看结构，要根据顾客的构成做出怎样的市场细分？在每个细分市场，不同的吸引力是什么？细分市场之间的关系又是什么？哪些市场是高端的，会影响其他市场？哪些市场是不典型的，会受到他人影响？

第三，看价值，市场结构决定了我们从哪些地方开始，分析其价值需求。企业的策略一定是建立在总体有成长性、有吸引的细分市场，明确其中有什么样的价值，我们怎么针对它展开经营活动。

3.策略要回答的两个基本问题

有了洞察和分析之后，才会产生真正的策略。企业的策略要回答两个基本问题：

第一是竞争策略，即市场应对计划，创造壁垒、避免竞争，用来保证在竞争当中获胜；第二是业务组合策略，关注企业不同业务之间如何形成组合，怎样构成一个整体，如何分配资源，简言之，即自身的业务结构是否合理。

（五）设定可靠、可行、被接受的目标

在洞察和策略之后，还需要设定目标。这个目标有三个最重要的定语——可靠、可行、被接受。

1.三个定语的含义

可靠，是指在哪里设定目标。

可行，是指能够实现。

被接受，是指员工心理的接受程度。

2.企业设定目标的分类

最为重要的一点是，企业要在哪些方面设定目标？必须要经过环境的判断。企业管理是在设法平衡各种需求和目标，因此需要判断力。

一般情况下，设定目标要遵循“SMART原则”。今天我们重点看目标的三个分类。

第一类，业绩性目标。

第二类，能力性目标。

第三类，战略性目标，即创新性目标。

3.目标的赋值：如何解决分歧

在设定目标的时候，很多企业会出现一种现象。比如，老板“拍脑袋”，下属听不听？有很多企业甚至会根据预算假设目标。

问题的关键在于，这个目标是否合理。目标达成的本质是为了保证企业在竞争中获胜，保证企业能够持续生存。它不是一个妥协的过程。因此，当我们要解决上下差距的时候，首先要有设定目标的原则。这个原则内生于企业文化，是设定目标的依据。

（六）明确关键任务，将策略落实到“事情”上

设定了可靠、可行、被接受的目标之后，最关键的，是要讨论明确核心任务，把策略落实到“事情”上。

因此，我想针对识别关键任务为大家做几点提示：

要点一，“城墙口”业务。

“城墙口”一词来自任正非：要撕开一个“城墙口”，千军万马压过去，我们就能获得成功。

要点二，瓶颈业务。

关键任务通常都会指向业务能力、业务体系的建设。要改进一个系统，必须先理解其瓶颈环节。

要点三，关键任务的前置条件。

前置条件，即这个动作不完成，其他动作也完成不了。比如，我们投资一个新业务，在弄清楚这个业务正确的做法之前，是不能放量的。因此，把正确的业务弄清楚，是一个前提，即关键任务。这个前置性条件满足不了，就没办法开启下一步。

（七）优化组织结构，确保战略任务落在组织上

有了任务，还要优化组织结构，确保战略任务落实到组织上。组织结构是承载任务的，因此要评估它有没有承载任务的能力。

衡量一个组织结构是否合理，有两个基本维度。

第一个维度，是从上往下看

第二个维度，是看组织的视角，从市场角度向内看，要保证围绕着市场竞争，便利地调动资源。

在组织上，这个业务不能围绕着市场进入充分竞争和争取资源的时候，组织就有问题。

组织就是这两个维度“拧麻花”。大部分的企业都经不起这两个维度的评估，或多或少都需要改善。组织需要回答7个基本问题：

1.我们应该选择什么组织模式？为什么？

2.从横向来看，组织的哪些职能应该重新配置？

3.哪些重要的经营责任应该明确？责任主体应该归谁？

4.哪些职能不应该放在一起，应该分离？

5.组织内应补充哪些协调机制？

6.组织的哪些控制职能不到位？应该怎样校准？

7.如何提升公司的学习力？

（八）盘点资源，平衡预算，确保任务达成有必要的资源保障

没有完不成的战略目标，只有给不够的资源。资源够了，没有什么目标是不可实现的。很多时候，企业做年度经营计划，做预算，最主要的难题就是高估了自己的预算约束能力。

（九）优化机制，确保干部和员工的心智资源被充分调动

在预算之后，还要优化机制。机制保证了企业能充分动员资源背后的人，并为其投入资源，保证干部、员工心智资源的充分调动。在做战略、做经营计划的过程中，员工和干部的心智资源是最重要的因素。

驱动性指标一般包含：降本的项目；增加收入的项目；正在延误的项目清单、向关键顾客交付延误；重要技能训练不能到训人数；重要质量改善活动进展；未来3个月计划开展的市场活动；未来30天计划放弃的活动；未及时解决的重大投诉；未来一周拟拜访的重要客户清单；重要研发项目进展；关键岗位人员招聘进度；市场推广方案进度；领袖人群的开发进展。

除此之外，还要关注于未来性指标，即对未来存在意义的指标。

在这里，我把它提炼为，“价值创造、价值分配和激励三位一体”，它是分钱的三个方面。

首先，价值创造与价值分配一致。

第二，激励性。

第三，创新业务的分配。

（十）理论推演，充分评估风险，做好防范对策

这是年度经营计划的最后一个关键点。

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二、经营计划和预算编制流程、案例和模版

篇幅有限只展示部分。（分享PPT在星球搜索“经营计划和预算”）

......（由于篇幅有限）

文│来源：整合网络资源和个人实践经验，【数据分析·领地】星球领取完整版PPT~

附1： 全面预算及经营计划表目录模板.xls

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（进星球领取完整版）

附2：年度经营计划与全面预算管理——差异分析（21页 PPT）

附3：战略落地预算与经营管理【108页附经营分析会模板相关内容】

包括经营分析报告怎么写、经营分析会管理制度、【案例】经营分析会报告如何开好企业运营分析会中国移动经营分析培训材料共90页···等报告，仅供参考~

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