某项目因为多次流标导致实际项目时间严重压缩,我该咋办?

标签: 项目管理 项目经理
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问题:

某政府项目,三个月前就开始招标,因各种原因,流标三次,导致时间拖太长。
原计划一期工期三个月+,1月底上线,但因为招投标影响直到一个月前签订了合同,
上线时间不变,需求各种不明确,但是客户对上线时间卡得特别紧,范围在一定程度上不可变,时间因为某些原因固定,你们怎么处理?

 

Fireball的建议:(我的建议)

1.对于需求各种不明确的问题
这个可能是首先要解决的,可以让你们公司对业务最熟的人出手,或派需求分析能力最强的出手。
基本原则:客户不清楚要什么,你就帮他定;根据需求重要程度和依赖关系排序。

2.对于1个月后上线,客户对这个卡得很死的问题
搞清楚为什么卡得死,另外到时会有谁来检查?
一般来说时间点卡得死是正常的,因为客户向上级提交了计划,需要有东西交付。如果仅仅是这样,其实你做到有东西交付就行了,不一定都要做出来。
如果到时有重要领导检查,则你需要取舍,某些必要功能需要实现,但某些功能可以做成可以达到演示效果就可以了,什么是“演示效果”? 就是有个样子,看上去好像可以操作,实质上是不能用的laugh

3.牺牲质量来保进度是不可行的
如果这样做,你可能会绝大部分功能都有问题,不如舍弃部分功能来保证基本功能能用。
对于这样的情况,不要指望做到80分或更多,这是不可能的,客户满意度能有60分就可以了。如果你勉强答应所有需求,你做不到最后客户会更加不满意,客户满意度可能只有0分!
如果你够魄力顶住压力,集中火力保证基本功能能用,虽然客户和老板会骂你,但你至少可以有个60分。

4.分包估计也很难解决问题
可能会带来更多管理成本、沟通成本和磨合成本,工作质量也很难保证。
这么多短的时候,找到合适的供应商很难,另外我们的项目一般是智力密集型的,很难简单暴力拆分工作。用户故事之间的关系,技术底层和数据库底层等,这些不是简单的暴力拆分可以搞掂的。

上面说得这么复杂,其实简单说就是:你要勇敢地砍范围!老板不答应也不要管,顶住压力,将在外君命有所不受cheeky

再补充一点:关于由于多次流标导致项目时间被缩短的事情
可能需要深究一下原因是什么,如果是竞争对手(有人)搞鬼,故意通过这样的方式压缩你们的项目时间,让你们做烂项目。这些干系人要识别出来,他们后面肯定会继续下黑手的。

做项目不仅仅是做事情,要协调各种人,还有防各种人,还真TM的不是人干的no

当然也不一定是这样阴暗的,但作为PM,要多设想最坏情况才行。


成为“全能项目经理”,做打工皇帝!
我在CSDN学院的这个课程,供你参考:
全能项目经理训练营
http://edu.csdn.net/course/detail/357

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