如果我有机会再次创业，我会这样做

机缘巧合，刚遇到以前一起创业的同事，一起畅聊了不少话题，自然也少不了5年前一起在一家创业公司的日子。虽然这家创业公司失败了，同事们也各自远走高飞，而且大家都发展的还不错，但是回首当年一起在创业公司的日子，依然是无限感慨。

开始创业的充实与欢乐

我们当时踌躇满志计划做一款关于广告相关的产品，鉴于刚入职的人员几个均有10年左右的软件研发经验，大家一致认为需要快速开发一款符合市场需求的产品，快速进行验证。

为此，我们花了几个月时间做好了Demo，并参加了一些全国高峰会，开始乘机推销产品。同时也在各大媒体花钱刊登广告，不断有人询单，忙的不亦乐乎，感觉胜利就在眼前。

创业路上的抉择

原型产品上线后，用户数很快就达到了预计的数量，而且活跃度还挺高，同时，团队快速成长，很快达到了50人。但是因为还没有想好盈利模式，所以逐步内部开始形成了几种声音：

1、优先发展产品，产品做好了才能拿出去推广。

有这种想法的人，以研发人员居多，认为产品做好了，自然就会有很多人使用，自然就不用担心商业模式的问题。

研发人员还有一个情结，就是需要技术优先，总觉得自己的产品，一定要用最好的技术，才会有成就感，否则就要改。

2、认为应该发展市场，所有的开发需要跟随市场而变化。

虽然公司还没有专职的市场营销人员，但是还是有部分人员认为因为市场才是最重要的目标，应该多尝试，并为此定为奋斗方向。不过市场变化太快，研发人员大部分不认同，大家认为应该专注，才能做专做强。

3、应该做好团队管理，只有团队变强了，才能为以后承接大项目做好准备。

在创业初期，大部分都是在各自领域独当一面的，大家在技术上很强，但是在管理上，能力普遍偏弱，甚至认为不需要管理。为此，有同事提出需要规范内部，才能更好一致对外。

上面的三种声音中，第一种声音的人居多，研发层的呼声最高；第二种有声音的人比较少，而且比较弱势，这种声音很快就被其他声音覆盖了；第三种是管理层的声音，强势有力。

结果大家也能猜到了，团队进行了一次很严肃而彻底的改革：将全面规范化作为改革的最高优先级。

选择的结果是苦涩的

进行了一番痛苦的自我改革后，团队的管理模式出现了质的变：敏捷开发管理模式让研发团队做事情非常正规，加班也大幅度减少了，不少人感觉领导的英明。另一方面，由于市场的快速变化，公司的项目没有出现很大增长，甚至有些项目出现了负增长。

出现这样的结果，大家共同的感觉是：这就是市场，我们是无能为力的，所以做好我们自己的产品，就能弥补回来的。于是乎，大家开始齐心协力做产品，不断将产品迭代升级。同时，还从BAT挖了几个高级人才加入团队。

奇怪的事，我们的产品感觉是越做越好了，但是客户却越来越少了，这是很不可思议的事情。

后面的事情就不重要了：由于风投的钱逐渐用完了，产品的盈利模式依然无法保证公司生存，公司就被迫解散了。

多说一句，这位公司的老板也算是业界良心了，没有拖欠员工一分钱工资。

这段经历的自我反省

现在看来，这次创业的失败，其实是陷入了技术创业最大的陷阱，即过于自我了，或者说过于“自嗨”了。

回顾整个创业过程，从我们刚开始的自我感觉良好，到感觉需要革新，进而自我改革，最后自认为无力回天，这些都是一个无法用客观眼光看问题的表征。从现在来看，不以市场为导向的创业尝试，终究都会失败。

上面提到的三种声音，作为一个外人，很容易做出选择。但是作为一个局内人，做出选择真的不容易，因为不但要取决于清醒的认知，更需要一个能做出正确选择的灵魂级人物。很可惜，当时没有这样的一个人，或者说，大家都认为自己足够清醒。

如果还有一次选择机会，我会怎么选择呢？

如果还有一次机会选择，我当然会选择市场优先。

但是要做到这一点并不容易，不但需要有良好职业素养，还需要有良好的的技术判断力，更需要有市场优先的意识。

如何养成变成一个有专业能力和具备技术判断力的人呢？我个人想法就是努力成为技术管理者，在专业技术的带动下，不断提升管理能力，为业务的经营管理带来效益，下面是我之前在问答中的一个回答：

“技术管理者，比如CTO，严格来说，编码专业技能只能占其工作的很小一部分，商业经营反而成为他们的首要目标。他们需要为经营活动负责，培养专业技能人才，需要制定与业务相匹配的技术线路和战略规划，需要有深厚的业务领域知识。所以整体来看，这种人才一直是企业最为欠缺的人才，他们一般需要比较大的年纪才能历练出深厚的技术底蕴和业务深度，特别是大型企业，这类高管的年纪一般比较大。”

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