无中心化的项目管理方式

项目管理，从某一方面来说，只是一种方法论，使用这些方法论对应的套路，按照个人的经验和实施方案，有效的推进项目的整体目标的实现；

在比较早的时候，也就是我们相对说的传统的项目管理落地方案，基本还是项目经理圈全权负责项目投入、产出、全方位运作，权力和利益都是对等的。但随着敏捷、精益等理念的实现，以及结合公司内部门组织各层级权力机构的牵扯，互联网的扁平化管理方式等因素，都导致了原有定义的项目经理与部门经理之间存在角色上面的定位问题。在我目前的公司，原有项目管理团队，之前公司主要是项目制，组织按照项目制运作，所以项目管理部门主要就是人力、财力等各项目成本统计及核算；随着今年的组织调整，开始实行部门制，而不同于之前的项目制，软件研发的一些通用基础合并到了一些研发保障部门，怎么进行目标的设定，怎样进行分解、执行和纠偏，从原有的项目制核算方式中转型，各种权力博弈，也就没有权力中心可用，对于项目管理而言，就被动的进入一个无中心化的组织体系；

个人在这里环境中的工作体会是，尽人事，听天命。

尽人事，是要保持乐观的心态，并通过这种力量去沟通和协调相关的人和事。

1、第一步，要找到项目团队的驱动力，比如团队目标、组织绩效，个人成长啥的。个人感觉，在我所处的无中心化团队，目标很多时候都是不清晰的，团队普遍对于未来很悲观，但这个时候实际到手的钱就比较重要的。

2、第二步，是找到可以一起协同的人。对于目标总有人认同并且在团队中具有一定影响力，找到这样的人，让他愿意帮助我们一起做些事情，并逐渐影响更多的人。

3、第三步，借助“外力”，首先要有团队最高leader的支持，其次也要有自己团队leader的支持，两者在不同的组织里面基本都缺一不可，只是高低差别。

听天命，就是尽管内外力都用上了，团队按时完成了目标，但靠项目管理形成的驱动力毕竟不是永动力，只有发自内心的力量才是持续的永动力，而在别动形成无中心化组织内，完成交付和有结果都不能形成必然的关系，那么怎么才能拿到商业价值，形成公司层级的驱动力。