PMBOK第六版-项目管理知识体系指南 第一章 引论

ps1：本人是本着写笔记的原则，在该平台写的相关内容，详细内容还需参考具体书籍内容。
ps2：本人认为相关重要的知识，都在最下方（知识点汇总：中）。由于本人写笔记的时候经常纠结和思路不清晰，有“事无巨细”的强迫思想，所以写的逻辑性较差，但是最后都会把本人认为重要的知识总结出来。满足“事无巨细”的强迫性思想。

重点知识如下

1.1.3 道德与专业行为规范 P3

书中内容

价值观：
1.责任，2.尊重，3.公正，4.诚实。

相关考点：
示例1：项目绩效和进度可能落后于计划，是否向相关方展示？
答：应满足公正诚实的价值观，开诚布公的向相关方展示项目内容，而不是隐瞒谎报。
示例2：项目团队中，成员A表现良好，工作超量完成，进度超前，想休假一天，但是没有假期，是否可以为其宽松处理？
答：应遵循公司制度标准，不进行额外例外的有损公司利益的行为，在其他方面为其争取相关奖励和嘉奖。

等等相关知识内容，都是在考量 项目经理的职责道德，应该围绕上述四个价值观，进行相关的行动计划和答案判断选择。
四个价值观： 1.责任，2.尊重，3.公正，4.诚实。

1.2.1 项目 P4

独特的产品、服务或成果。

• 可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
• 项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素。

P5 项目宣告结束的情况：

• 达成项目目标；
• 不会或不能达到目标；
• 项目资金缺乏或没有可分配资金；
• 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的知识）；
• 无法获得所需人力或物力资源；
• 出于法律或便利原因而终止项目。

• 书中内容
  

相关考点：
示例1：如场景题，客户告知无法继续提供资金，项目经理接下来应该怎么做？
答：停止项目。
示例2：以下那些内容满足终止项目的情况？
答：1.达成项目目标；2.项目资金缺乏；3.项目需求不复存在。等等

P7 项目创造商业价值。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
“可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。”和该内容异曲同工之处。

书中内容

P7-8 项目启动背景

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 P11

• 项目集定义：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
• 项目组合定义：项目组合为有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合的运营工作。

书中内容

P14 项目集管理
项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖管理，以确定管理这些项目的最佳方法。

书中内容

P15 项目组合管理
项目组合管理是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

书中内容

P16 1.2.3.5 运营与项目管理

• 持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
• 不断重复进行的工作，是运营的工作。

1.2.3.6 组织级项目管理（OPM）和战略

书中内容

书中内容
表1-3 指南关键组成部分的描述

P26 1.2.4.7 项目管理数据和信息

相关考点：
考点1：逻辑顺序，考点2：作用

1. 执行过程：工作绩效数据 ，执行项目工作的过程中，执行的活动中收集到的数据结果和测量值。
2. 控制过程：工作绩效信息，整合收集分析得到的绩效数据，如，可交付物状态，变更请求落实，预测的完工尚需估算。（完工尚需估算有点难度，后续章节补充相关计算方式，考试中占分比很低，不用担心。）
3. 整体项目控制：工作绩效报告，制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，汇编工作绩效信息形成的报告。（如，工作总结，年度总结，等等。报告吗~已经发的事情+之后的改善内容。）

P29 1.2.6 项目管理商业文件

书中内容
项目发起人：负责商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，
使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。

如下图所示相关的逻辑顺序应该如下：

• 需求评估，制定商业论证：
  • 基于商业论证制定效益管理计划
  • 基于商业论证制定项目章程，
    • 基于项目章程制定项目管理计划

上述文件成功标准应该一致，并且与组织的目的和目标一致。

商业论证是后续启动项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。有助于在项目结束时个呢局项目目标衡量项目是否成功。
商业论证是一种项目商业文件，可以在整改项目生命周期中使用。
在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。

组织过程知产：（第二章，项目运行环境中的考点内容了）

• 流程与程序
• 共享知识库

知识点汇总：

1.项目是临时性的，但是项目输出的可交付成果可以长久存在。

如，中国长城。
如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。

2.职业道德，项目管理业界定义的最重要的价值观，

1.责任，2.尊重，3.公正，4.诚实。
如，发现了某处错误，可能会对自己有利而对项目其他的相关方，如发起人，供应商等有利益损失，应该告知对应出错的相关方，这是项目经理的职业道德。

3.项目有独特性。

如，尽管项目类型相同，假设都是建筑类项目，也有石头房，茅草屋，钢结构等等，应该考虑实际的独特性，但是在一级分类中可能都算是建筑大类，但是二级分类就有不同的特点，所有项目有独特性。

4.项目宣告结束的情况：

1.达成项目目标，2.不会或不能达到目标，3.项目资金缺乏或灭有可分配资金，4.项目需求不复存在（如战略或优先级变更调整，致使项目终止（如，你之前需要一辆车，现在需要一套房，）），5.无法获得所需人力或物理资源，6.处于法律便利原因而终止项目。

• 5.项目可以创造有形的、无形的或者两者兼有之的效益。

6.项目启动背景：

1.符合法律法规或社会要求，2.满足相关方的要求或需求，3.执行变更业务或技术战略，4.创造改进或修复产品、过程或服务。

7.项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系：

• 项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。（项目集之间的内容是有关联性的）项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，确定管理这些项目的最佳方法。
• 项目组合：项目组合指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。（项目组合主要是为了实现组织战略，组合内的内容不一定有关联性和依赖性。）项目组合是为了实现战略目标哦对一个或多个项目组合进行集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接关联。要实现项目组合的价值最大化，需要精心检查项目组合的组成部分，确定组成部分的优先级，有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的此阿里、人力和实物资源。（如，那个赚钱就将最大的资源投入那个项目。）

项目、项目集、项目组合、组织战略优先级的逻辑顺序：
1.组织战略，2.项目组合，3.项目集，4.项目。

• 

8.运营管理

• 运营管理是另外一个领域，持续运营不属于项目范畴，但是它们之间存在交叉。
• 运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作，保证业务运作的持续高效。
• 如，项目开始时，可能会将资源转移到项目中，项目结束时，可能将资源转移至运营中。注意时序关系。

9. 组织级项目管理（OPM）和战略（和 7. 知识点内容重合。）

• 项目组合管理：选择适当的项目集、项目，对工作进行优先级排序，提供所需资源，与组织战略保持一致。
• 项目集管理：对组成部分协调，对它们之间的依赖关系控制，实现既定收益。
• 
• 项目管理：是组织的目的和目标得以实现。
• 组织级项目管理（OPM）：为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM有助于确保各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景 措施、目标以及可交付成果。
  

10.指南关键组成部分的描述

项目管理过程：可能在各个阶段、关口都存在。
如，做一顿饭和做一顿大餐一样，都需要相同的步骤和过程，可能是数据量大小，或者是组成的内容不同。（麻雀虽小五脏俱全。）

11.项目和开发生命周期：

• 预测型生命周期：又称为瀑布型生命周期，特点：需求明确，一目了然。
• 迭代型生命周期：特点，渐进明细的需求，不断的优化和完善需求和项目可交付成果。（如，需要记录东西，1.第一次给个笔记本和笔，2.给个录音设备，3.给个笔记本，等等，每次迭代都是一个可交付成果，都有必要功能，但是不断的升级迭代。）
• 增量型生命周期：预定时间增加一系列迭代来产出可交付成果，但是只有最后一次迭代后，才具备必要和足够的能力，视为完成。（如，造房子，1.主体完成，2.水电完成，3.强弱电完成，4.玻璃门窗，5.装修入住，所有的都满足，才具备所需全部功能。）
• 适应型生命周期：属于敏捷型，迭代或增量型，但是适应型生命周期成为敏捷或变更驱动型生命周期。（就是敏捷！）
  -混合型生命周期：不同类型的生命周期组合，（如，1.买东西，列出清单，去购买，属于预测，2.做菜，洗菜，煮菜，出菜，吃饭，属于迭代（或增量），3.洗碗刷锅（属于敏捷，敏捷就是短平快，不纠结，有点计划就立刻行动。可能不恰当，后续详细介绍和说明。））
• 一个项目可能有多个类型的生命周期，就如同混合一样，根据不同的项目需求特点，判断属于什么类型的生命周期。
  
  12.项目阶段、关口：
• 项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。（有可交付成果）分为多个阶段的方式有助于更好的掌控项目管理，提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
• 阶段关口：项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括但不限于，
• 

13.五大过程组，十大知识域，
这一块只需要记住五大过程组和十大知识域即可，具体的内容和知识域，深入浅出，渐进明细的记忆。不要着急，让子弹飞一会儿，最本质的价值还是长期主义。

五大过程组：1.启动，2.规划，3.执行，4.监控，5.收尾，
启，规，执，监，收，
十大知识域：1.整合，2.范围，3.进度，4.成本，5.质量，6.资源，7.沟通，8.风险，9.采购，10.相关方，
整，范，进，成，
质，资，沟，
风，采，相。

14.项目管理数据和信息

• 执行过程：工作绩效数据 ，执行项目工作的过程中，执行的活动中收集到的数据结果和测量值。
• 控制过程：工作绩效信息，整合收集分析得到的绩效数据，如，可交付物状态，变更请求落实，预测的完工尚需估算。（完工尚需估算有点难度，后续章节补充相关计算方式，考试中占分比很低，不用担心。）
• 整体项目控制：工作绩效报告，制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，汇编工作绩效信息形成的报告。（如，工作总结，年度总结，等等。报告吗~已经发的事情+之后的改善内容。）
• 

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15.项目管理商业文件：

文件顺序：

• 1.需求评估：需求评估通常是在商业论证之前进行。
  关键内容：1.了解业务目的和目标，2.问题和机会，3.提出处理建议。需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结。
• 2.商业论证：项目发起人负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理提供建议和见解。
• 项目经理使1.商业论证，2.效益管理计划，3.项目章程，4.项目管理计划，和效益管理计划中的成功标准达成一致。（这样写，1.，2.，3.，4.，是为了方便记忆相关顺序和关联关系。）
• 商业论证定义：文档化经济可行性报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，启动后续项目管理的依据。
  商业论证确定一套方案，用以处理业务问题和机会，还可能采取的备选行动方案。
  关键内容：1.列举了项目启动的目标和理由，2.在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功，3.整个项目周期中使用，4.项目启动之前通过商业论证，做出继续/终止项目的决策。
• 2.1，效益管理计划：项目实现效益的方式和时间，制定的效益衡量机制。
  
• 2.2，项目章程：项目发起人发布的，正式批准项目成立，授权项目经理动用组织资源开展活动的文件。

3.项目管理计划：后续补充，项目启动后，十大知识域输出的各类计划，都归类到项目管理计划。