PMBOK® 第六版项目管理基本要素

幽反丶叛冥

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分类专栏：项目管理&管理文章标签：经验分享

于 2024-05-12 23:54:37 首次发布

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读后感—PMBOK第六版目录

一、项目管理重要性

项目管理可以让美妙的想法变成产品，客户的需求等到满足。如：乔布斯iPhone重新定义了手机。也可以驱动组织的变革，如：以前是“科层式组织”，“流水线工作”，现在提倡的是“让听得见炮声的人呼叫炮火”，“人单合一”。

注：“人单合一”是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式。该模式的核心思想是将员工与用户（市场）紧密地结合在一起，使得每位员工都能直接面对用户需求，并在此过程中创造并实现自身价值。

1.1 促使项目管理出现的三种驱动力

竞争者促使你审视更新当前提供的产品以维持竞争地位。保持竞争力就意味着成本降低，意味着生产和管理费用降低，对资源的质量和数量进行变革
客户需求意味着必须提供最快、最可靠的信息，同时还要以最低的成本提供最多的产品种类。
组织的智力资本驱动变革，新主意和新产品被开出来并被用于开拓新兴市场。

项目管理的基本目标是在规定的时间内、在批准的预算内，团队完成事先确定的工作范围内的工作，并且项目达到预期的质量和性能要求。

项目管理的进阶目标是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目相关方满意。

项目管理的高阶目标是以人为本，实现社会责任和环境友好。

例：个人所经历的两件事凸显出其重要性。其一，司内先前的一位副总依据 ISO9001 体系对工厂生产流程进行梳理，达成了“输入——工具——输出”，梳理后运行极为顺畅，在此过程中还重新激发了一名老同事的工作积极性和工作方向，并且其个人知识在那段时间通过学习迅猛增长，对质量管理也形成了自己一定的思路。其二，公司在历经 5 年时间后，项目管理最终还是走向了所有部门都使用项目管理软件的道路，尽管与市面上现有的管理流程存在一定差异，但迈出了关键的第一步，不再有以前因某某岗位不便、人员不看而拒绝的情况。

二、项目管理模式

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。

例如为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。有些组织可能会采用项目组合。

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源（见图1）。

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：

项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。

图-1 项目组合、项目集、项目和运营

2.1 项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

简单来说：项目是企业战略（做正确的事）落地的单元，项目管理就是把事做正确。

说人话：“对从一种状态到另一种状态转变的管理”。

2.2 项目集管理

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。

2.3项目组合管理

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

例：以“投资回报最大化”为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目归并成一个项目组合。在这些归并的项目中，组织又可以把相互关联的项目作为项目组合来管理。所有供电项目归类成供电项目组合，同理，所有供水项目归类成供水项目组合。然而，如果组织的项目是设计和建造发电站并运营发电站，这些相互关联的项目可以归类成一个项目集。这样的话，供电项目集和类似的供水项目集就是该基础设施公司项目组合中的基本组成部分。

项目、项目集和项目组合均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现。为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理(OPM)（见图2）。OPM 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

图-2 组织项目管理

企业从战略出发，制定不同的项目组合，以实现投资收益最大化，这个是价值决策过程。项目集与项目都是面向成功交付，交付的成功通过运营实现商业价值，然后根据运营中得到的客户/用户反馈，企业再调整和优化战略。

这个循环能够高效的流转起来，需要创造适合项目高效运行的企业流程、制度、组织架构、文化环境，从而以提升投资回报，实现发展规划。通过下表（见表1）可以对组织项目管理不同层次要点对比。

理论	范围	目的	管理要点	成功标准
管理成熟度	制度+流程+文化	管理环境	制度流程建设	企业项目管理成熟度
项目组合管理	项目+项目集+运营	健康发展	优先级	投资效益
项目集管理	多项目	能力建设	逻辑管理	需求利益
项目管理	单项目	产品实现	目标管理	进度、成本、质量

表-1 组织项目管控不同层次要点对比

三、项目管理知识体系

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出（见图3）。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。

图-3 过程示例：输入、工具与技术和输出

3.1 项目管理过程组

过程是指导做项目的标准流程，PMI根据大量企业的实践总结出49个过程，项目管理是指对这些过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。

可分为以下五个项目管理过程组（见图4）：

启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

图-4 项目管理五大过程组

过程和阶段是两个不同的维度概念（见图5）。阶段是从时间维度出发，在项目生命周期中，团队为了便于管理，把项目从开始到结束划分成若干阶段，按阶段计划和控制。而过程组是从管理维度出发，不管处于项目的哪个阶段，都需要和团队一起启动、规划、执行、监控和收尾这些管理动作。

图-5 PMBOK® 指南关键组成部分在项目中的相互关系

3.2 项目管理知识领域

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类（见图6）。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。

大多数情况下大部分项目通常使用以下十个知识领域。

项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目相关方管理：包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

图-6 项目管理过程组与知识领域

整合管理是一个总框架（见图7），把其他领域的知识整合成一个完整、有机、系统的整体。

图-7 知识领域之间的关系

四、裁剪

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

五、项目管理商业文件

项目管理商业文件包括商业论证和项目效益管理计划（见表2）。

项目商业文件	定义
项目商业论证	文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目效益管理计划	对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。

表-2 项目商业文件

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。项目生命周期内各种文件大概的生命周期（见图8）。

图-8 需求评估与关键业务/项目文件的相互关系

5.1 商业论证

商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

简单地讲，在一个项目被批准之前，发起人需要确认这个项目的投资是有价值的、值得投入的。项目发起人在认可这样的一个商业论证之前不应该在这个项目中投入任何资源。

例：比如我们开发了很多自以为很了不起的功能，可是压根没有人使用，产品功能本身就没有价值，就算自我感动到哭，可是这又有什么有用？没有人使用就不谈付费了，最终产品只能以下线收场。这个过程不仅消耗了大量的人力、物力、使团队把精力都放在了这些没有价值的想法上，而错失了开发真正有价值的产品的市场窗口期。

商业论证回答了：“为什么我们要实施这个项目”的问题，发起人可以凭此确定该项目是经过深思熟虑的，而不是一时头热的结果。商业论证的一个重要组成部分是投资收益评估，即在整个项目周期对项目成本和项目收益进行预估和比较分析。最简单的方法就是比较“实施项目”和“放弃项目”两个选项的结果。

商业论证还包括对整个项目中的主要风险进行评估，这也是发起人在决定是否批准立项时需要考虑的因素。有时，发起人可能会因为项目中的某些风险因素而得出项目不可行的结论。总之，商业论证中必须包含所有可能影响项目实施与否的因素，且这些因素都需要被记录下来。

商业论证常常被称为项目的驱动，因为它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定此论证在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整、书面记录的文本。不管在任何时候，如果一个项目的商业论证丧失了有效性，就应当立即停止这个项目，因为继续投入资源是不值得的。

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。